Livre sur le Lean Management : Le virage Lean

Dans cet article, nous résumons un livre qui, pour nous, est un indispensable dans le milieu du Lean Management. Écrit par un américain Art Byrne, ce livre va droit au but et est écrit de manière simple, limpide et efficace. Avec lui, le Lean semble être une évidence.

Art Byrne a un profil totalement atypique dans la littérature Lean puisque c’est un dirigeant d’entreprise américain. 

Il a déployé le Lean Management dans 30 entreprises et 40 pays, toujours avec des résultats spectaculaires, d’abord en tant que patron puis comme investisseur au sein d’un fond d’investissement.

Il écrit son livre comme un guide pour les dirigeants qui veulent s’engager dans une transformation Lean. Il recommande d’appliquer 3 principes de management :

1. Considérer le Lean comme une stratégie à part entière

2. Piloter la démarche Lean d’en haut

3. Transformer les individus

Pour Art Byrne, le Lean Management est une stratégie à part entière. Il n’est pas au service de la stratégie, il est LA stratégie.

1. Une stratégie fondée sur la valeur ajoutée et sur le temps
La valeur ajoutée et la chasse aux gaspillages sont au cœur de la stratégie Lean.
« L’augmentation des résultats dépend de la valeur que vous apportez à vos clients. Le but de toute stratégie devrait se résumer à ceci : offrir de la valeur au client. »
L’application du Lean Management permet de fabriquer plus avec moins et surtout plus vite. En réduisant ses coûts et ses délais, l’entreprise devient plus compétitive. Elle gagne des clients. Le cash généré par la réduction des stocks permet de réinvestir, de lancer des nouveaux produits ou des réaliser des acquisitions.

2. Dépasser la concurrence
La stratégie Lean se décline en se fixant des objectifs opérationnels simples mais qui positionnent l’entreprise comme la meilleure sur son marché. Il donne des exemples : 50% de réduction des défauts tous les ans, 20% de gains de productivité chaque année.

3. Les chantiers Kaizen pour déployer
Art Byrne utilise les chantiers Kaizen comme une arme redoutable pour mettre en œuvre les changements. Avec à chaque chantier des objectifs ambitieux.
« Ne laissez jamais vos collaborateurs vous convaincre que vous avez placé la barre trop haut ! »
Là aussi, il donne des exemples de gains à attendre d’un Kaizen d’une semaine : réduction des stocks de 70%, réduction de 90% de la distance de déplacement, réduction de 90% des temps de changement d’outils.

« Vous devez vous conduire en véritable « fanatique » du Lean et vous imposer comme tel ». 

1. Leadership et exemplarité
En théorie, le Lean c’est simple. Dans la réalité c’est difficile.
« Sans un leadership affirmé et engagé, le voyage (lean) ne durera pas. Après quelques premiers gains spectaculaires, vous retomberez rapidement dans la situation antérieure ».
Art Byrne exige de son TOP management un engagement sans faille. Il invite ses Executive au Gemba et au Kaizen. Ils doivent participer et même animer personnellement des chantiers Kaizen.
« Vous devez ouvrir les yeux et apprendre à voir le gaspillage qui pollue vos activités à valeur ajoutée. » 

2. Organisation en flux de valeur
La mise en place de Lean management amène à modifier en profondeur l’organisation et le management de l’entreprise. Art Byrne explique comment passer d’une entreprise avec une organisation traditionnelle fonctionnelle en silos à une entreprise avec une organisation en flux de valeurs et par familles de produits. Il recommande aussi la mise en place d’une petite équipe support : le « bureau de promotion du Kaizen ». Il y affecte des salariés à haut potentiel. Pour lui, la maîtrise et la connaissance des principes du Lean management deviennent un élément déterminant pour les promotions et les carrières.

3. Changer ses pratiques et ses modes de fonctionnement
« Les dirigeants de l’entreprise Lean concentrent leur attention sur les éléments moteurs de l’amélioration tels que la productivité, le temps de réalisation, la rotation du stock, et le service client. Au lieu de gaspiller leur temps à s’interroger sur la manière de présenter le passé ».
Il met en garde contre l’usage abusif du ROI, du ration direct / indirect et souligne aussi les travers des méthodes comptables qui reposent sur les coût standards. 

La dimension humaine est au cœur du Virage Lean.

1. Les collaborateurs, le seul actif qui peut s’apprécier
« Vous devez comprendre que l’élément essentiel à transformer, ce sont vos salariés. Ce sont les seuls de vos actifs dont la valeur s’apprécie. Les idées d’amélioration les plus pertinentes viennent de ceux qui effectuent le travail, pas de vous. Traitez-les avec le respect qu’ils méritent ». 

2. Établir des valeurs centrales
Art Byrne conseille également d’énoncer clairement des valeurs centrales. Ces valeurs sont des balises, des guides vers l’objectif ultime qui est d’instaurer une culture Lean. Chez Wiremold, ces valeurs tiennent en 3 mots : Salariés, Clients, Kaizen. Il met les salariés en premier. Le modèle Lean repose sur le travail d’équipe, la confiance et le respect des autres.

3. Changer les mentalités et les comportements
Un système Lean est une machine à mettre en évidence les problèmes. Il faut alors les accueillir comme des opportunités. Il faut aussi accepter les échecs. C’est la contrepartie des objectifs ambitieux. Quelqu’un qui échoue, c’est quelqu’un qui a essayé. Chez Wiremold, un code de conduite a été écrit pour mettre en avant 7 comportements clefs. Le respect des autres est le premier.

4. Partager les profits
Autre fait très marquant, il entend faire profiter les salariés des bénéfices générés par la démarche Lean. Dans la plupart de ses entreprises, il a mis en place ou fait vivre un mécanisme qui associe les salariés aux résultats dégagés par l’entreprise. C’est la fameuse maxime qu’il utilise sur une diapositive quand il présente la démarche : « Productivité = Richesse ».

Les 4 fondamentaux du Lean
Le livre d’Art Byrne n’est pas un livre sur les outils du Lean. Pour autant, il consacre un chapitre aux 4 fondamentaux qu’il estime nécessaire de maîtriser : 

• le Takt Time qui amène à caler le rythme de la production sur les besoins clients. 
• la création de flux continus en pièce à pièce. Il s’agit de regrouper les opérations dans une cellule équilibrée, le plus souvent en U. 
• le travail standard. Il consiste à décrire comment réaliser les opérations pour tenir le Takt Time. 
• le flux tiré. Cela amène aussi à engager des chantiers de réduction des temps de changement d’outil sans lesquels tendre vers le pièce à pièce et le flux tiré est impossible.

Le rôle des Sensei
Même si le Lean management n’est pas quelque chose de compliqué, il peut être intéressant de se faire accompagner par des Sensei. Art Byrne en a côtoyé et cela l’a profondément marqué. En Japonais, le terme de Sensei, désigne un « maître », quelqu’un qui est garant du savoir et de l’expérience d’une technique ou d’un savoir-faire. Le Sensei Lean est un genre de consultant mais avec une approche très différente d’un consultant traditionnel. Les meilleurs d’entre eux sont ceux qui sont directement issus du TPS (Toyota Production System). Il n’y a pas de meilleure formation qu’à leur contact.