Les 5 principes et 7 Gaspillages adaptés au Lean Office

Dans cet article, nous vous expliquons les 5 principes fondamentaux du Lean et leur application dans un environnement de services (office).

Le premier principe du Lean met en avant l’importance de placer le client au coeur de l’entreprise. On parle également de Valeur Ajoutée (VA) pour le client. Plus particulièrement dans le monde de l’Office, certains services ne sont pas directement liés au client final, mais à des clients internes de l’entreprise.

Un service financier, par exemple, peut avoir la direction générale comme client interne, tout comme le service des achats avec la production. Cela souligne la nécessité de maintenir la satisfaction des clients internes au centre des préoccupations, tout en gardant à l’esprit la satisfaction des clients externes. Cela en fait une particularité par rapport à un service production ou Supply Chain. 

Le deuxième principe du Lean est d’identifier et de chasser les NVA ou gaspillages.

Les processus administratifs sont souvent perçus comme Non-Valeur Ajoutée pour le client. Ils doivent être identifiés afin d’être réduit si cela est possible. Si cela n’est pas le cas, ils peuvent être classés comme Non-Valeur Ajoutée Essentielle (NVAE).

Le troisième principe du Lean est de tendre les flux et donc de réduire les en-cours.

Tendre les flux s’applique au monde des bureaux où les flux d’informations sont souvent complexes et invisibles en raison de l’informatisation. C’est là qu’intervient un des outils majeurs du Lean office : le Yamazumi ou la Cartographie des processus. Le Yamazumi permet d’identifier les tâches d’un processus multi-services (VA et NVA) et de les répartir entre les services de manière à rendre les flux visibles. 

La Value Stream Mapping (VSM) et l’analyse de déroulement (Swimlane) restent des outils essentiels pour tracer l’ensemble des flux de l’entreprise, identifier les services goulots et respecter le rythme de livraison attendu par le client.

Le quatrième principe du Lean souligne l’implication de tous les salariés et le travail en intelligence collective. 

Dans un bureau, où les flux sont moins visibles, des Gemba Walk réguliers réalisés par les managers et toute l’équipe deviennent cruciaux. D’où l’importance d’animations régulières à intervalle court et d’un management visuel efficace : affichage des standards, des processus, des objectifs, de l’avance et retard, etc.

Le cinquième et dernier principe du Lean, valable aussi pour le Lean Office, insiste sur l’importance d’améliorer continuellement les standards, les processus et de former les collaborateurs pour accroître l’efficacité de l’entreprise.

Les 7 gaspillages du Lean se regroupent sous l’acronyme DAMNESS. Ils se transposent ainsi dans le monde des bureaux :

Les déplacements inutiles sont dus, par exemple, à la répartition des tâches, parfois inutiles, entre plusieurs intervenants. Autre exemple, l’éloignement de services qui ont besoin de communiquer et de se transmettre des documents. Dans ce dernier cas, la digitalisation de tâches permet d’améliorer les déplacements. L’importance de la communication et de la proximité entre les collaborateurs est importante, même dans des tâches digitalisées.

Il peut s’agir d’attente d’information ou de solution. Comme par exemple l’attente du dépannage d’un ordinateur par le service informatique, l’attente de la validation d’une décision par la direction, l’attente de la réponse du fournisseur à une demande de devis ou l’attente liée à un ordinateur pas assez performant.

Des mouvements inutiles sont, par exemple, la réalisation de photocopies ou d’archivages inutiles, la mauvaise ergonomie d’un poste de travail ou d’un logiciel qui rend son utilisation fastidieuse. 

Obtenir des éclaircissements sur une information reçue car elle est incomplète : c’est un exemple de Non-Qualité. Tout comme l’expédition de mauvais produits au client à cause d’une écriture illisible, l’achat de mauvaises pièces pour la production ou le recrutement d’une personne non adaptée pour un poste.

Les en-cours tels que le stockage de données et d’informations inutiles. Par exemple, le fait de stocker des emails ou des datas. Ou aussi, les commandes en attente de saisie dans les ERP.

Dans un milieu office, la sur-production correspond à la production d’informations inutiles. Par exemple, la réalisation d’un plan stratégique tardive (et qui ne servira pas), des comptes-rendus de réunion qui ne sont jamais lus, ou encore des indicateurs en surnombre qui ne sont jamais suivis.

Des exemples classiques de sur-processus peuvent être des réunions qui donnent lieu à des digressions sans fin, ou encore la mise en copie de personnes inutiles dans des emails.

Ce gaspillage peut venir du manque de formation, du manque de responsabilisation ou du non-partage des problèmes avec l’ensemble de l’équipe.

Appuyez-vous sur les outils de cartographie type VSM ou l’analyse de déroulement (Swimlane) pour identifier les endroits ayant le plus de gaspillages et qui méritent une analyse plus poussée (interview terrain, analyse Rouge vert, ou Yamazumi). 

Les 5 principes du Lean s’adaptent de manière exceptionnelle au monde des services. 

Cependant, dans le contexte des bureaux, la réussite d’une transformation Lean repose sur la capacité à rendre visible ce qui ne l’est pas : les flux, les problèmes ou encore les interactions entre services. C’est cet élément clé qui valorise le potentiel d’une transformation Lean efficace dans l’univers des bureaux.

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