Chronométrer les tâches des salariés ?

Salut ! C’est Julien, de la 7-Shapes School. Aujourd’hui, en réaction à l’article Chronométrer les tâches des salariés, une vision archaïque de la performance (Guillaume Plaisance) (que je t’invite à lire, il est très intéressant !) j’aimerais te parler de la vision que j’ai du chronométrage des tâches dans un contexte Lean (ou Agile).

Mais de quoi est-il composé ?
C’est assez simple : pour calculer le temps que met un produit, une affaire, une demande client, etc.. à traverser un processus, on utilise la Loi de Little.

L’entreprise est obligée de connaître son « en-cours » de tâches à réaliser (localement ou globalement), mais aussi son « débit » (ou capacité), c’est-à-dire le nombre de tâches que l’on peut réaliser dans un intervalle de temps.

Pour piloter tout ça, on est bien obligé de le quantifier, de donner une valeur de temps ou de quantité au travail. Et c’est là que le chrono (peut) entrer en compte (mais, non mauvaise idée).

Inutile de descendre à la mesure de la micro-tâches ! Focalisez-vous plutôt sur un ensemble de tâches (on parlera de sprint dans une organisation agile, de 1 à 2 semaines) et estimer le temps qu’il faut pour les réaliser. Ceci permet de connaître le temps qu’il faut pour vider la file d’attente et le délai que l’on peut tenir vis-à-vis du client.
Exemple : une semaine fait 35h, vous avez 2 collaborateurs, donc 70h pour réaliser 23 taches de 3 heures chacune.

Parce que oui, le plus important c’est de satisfaire le client ! C’est pas lui qui vous paie par hasard. Et le meilleur moyen pour qu’il revienne, ce n’est pas de tout chronométrer, mais de régler les problèmes (revues de Sprint = réduction de la NVA), d’identifier vos goulots (Théorie des Contraintes), de vous améliorer et même de standardiser certains processus si le besoin s’en fait sentir et tout cela de manière continue (5ème principe du Lean).

Capitalisez sur votre vécu en équipe, afin de mieux chiffrer le temps qu’il faut pour réaliser de nouvelles tâches et recherchez les causes de dérives.

Faites confiance à votre équipe, donnez leur les moyens de résoudre des problèmes (temps, formations, stand-up journalières, point équipe hebdomadaire, feedbacks réguliers…), ainsi vous n’aurez pas à mesurer quoi que ce soit et surtout pas les pauses ! D’ailleurs, très souvent, on bosse pendant les pauses (réflexion, échanges…) et il est même recommandé de faire une pause toutes les heures… CQFD

L’augmentation des strates hiérarchiques et donc des « chefs » est un symptôme du manque de confiance, vision, etc. de l’entreprise. Ce n’est pas pour rien que les grandes entreprises réduisent les étages hiérarchiques pour être plus « flat » ou plus « agile ».

• Rendre le flux visuel (post-its, tableaux, Trello, Suite Google…)
• Rendre les problèmes visuels et les régler le plus vite possible (notion Lean de « Gemba Kaizen »)
• Stand up matinale avec le café (quoi hier, quoi ajd et mes problèmes, besoin d’aide ou non, besoin de régler le problème -> en groupe réunion rapide de 20min ou en one to one)
• Capitalisation lors des reviews de sprint sur le good et le bad
• Standardiser certains process pour ne pas se poser de questions la prochaine fois
• Penser Non Valeur Ajoutée et ne pas optimiser la Valeur Ajoutée (taper plus vite sur le clavier ? what ? 😨)
• Toujours prévoir 20% de marge dans la semaine pour tout le monde afin de gérer les impondérables

Soyez Lean, Agile et non Tayloriste ! Pensez performance globale et pas locale. Ça fonctionne à tous les coups 😉