Qu'est-ce qu'un standard de travail ?

Améliorer la qualité et réduire les gaspillages sont les objectifs de n’importe quelle entreprise pour pérenniser son succès ! Pour y parvenir, les entreprises s’appuient sur différents outils ou méthodes. Parmi ces derniers, on retrouve le standard. Il permet, par exemple, d’éviter des gaspillages de temps et même d’assurer la bonne qualité d’un produit ! Sur cet article, on vous explique ce qu’est un standard de production, comment le mettre en place et comment le pérenniser.

Qu’est-ce qu’un standard ?


Un standard est un document qui décrit la meilleure façon de réaliser une tâche. Le standard vise à éliminer les différences dans les manières de faire :

  • entre plusieurs collaborateurs
  • ou entre les manières de faire par un même collaborateur à différents moments
L’objectif est de trouver, et de figer la meilleure manière de faire, sans se fier uniquement à la mémoire du transmetteur.

Comment définir un standard ?

Le standard est généralement écrit par une équipe, constituée des personnes concernées par l’opération, mais également de personnes extérieures à cette opération. Ces personnes extérieures apportent le recul nécessaire et elles sont choisies pour leurs compétences sur les plans sécuritaire, qualitatif ou technique, suivant le type d’opération.


Une fois le standard rédigé, il permet : 

  • d’avoir une meilleure polyvalence au sein d’une équipe
  • de former de nouvelles personnes, plus rapidement
  • de figer , à un moment donné, la bonne manière de réaliser une ou plusieurs étapes d’un processus.

Quand renouveler un standard ?

Un standard de travail n’est pas figé. Il évolue au gré des modifications des processus ou des améliorations identifiées.

Dans la méthode 5S par exemple, STANDARDISER est le 4ème S du 5S. Il précède le 5eme S qui correspond à  SUIVRE. Ces deux derniers S, de la méthode 5S,  STANDARDISER et SUIVRE,  sont indissociables et constituent la cale de l’amélioration continue, ce qui empêche le retour en arrière, à des pratiques moins efficaces.

STANDARDISER est aussi un des éléments clé de la TPM. Il est indispensable à la maintenance autonome ou préventive par exemple.

Que doit contenir une “fiche standard” ?

La fiche d’instruction de tâches standards – ou Standard Of Work (SOP) en anglais, permet de synthétiser et de visualiser les informations nécessaires pour la réalisation des tâches.

Voici un exemple de fiche standard pour une opération de de saisie.

Cette fiche comprend généralement :

  • A1 – Le nom du processus concerné ici la saisie des commandes dans l’ERP

  • A2 – la date de l’écriture du standard ou de sa dernière mise à jour ainsi que son numéro d’enregistrement dans la base documentaire de l’entreprise
  • B1 – Les différentes sous-tâches comme  la saisie dans le logiciel ERP, l’édition de la commande finale et l’envoi au client final
  • B2 – Les points clés ou points de vigilance de chaque sous-tâche comme ici la nécessité de traiter la commande dans la journée
  • on pourra trouver dans une fiche standard, les Conditions nécessaires à la réalisation de la tâche comme par exemple les outils, les composants, les stocks standards pour un processus industriel, ou par exemple, les conditions d’accès ou les logiciels nécessaires pour un processus office,
  • B3 – Le temps de traitement ou le temps de cycle habituel de la tâche ;
  • B4 -Toute aide visuelle ou documentaire supplémentaire utile pour bien comprendre la tâche comme par exemple ici un lien. On pourra trouver aussi un schéma, une capture d’écran, des images plutôt que du texte !

Exemple d’une fiche standard présentée dans une vidéo pédagogique de la 7-Shapes School

Dans les entreprises, les standards sont généralement affichés ou disponibles à proximité du poste de travail concerné. Dans les bureaux, on peut aussi l’afficher près des postes et/ou le rendre facilement accessible en version numérique sur un disque ou un dossier partagé avec toute l’équipe par exemple. 

N’hésitez pas à la rendre le plus visuel et le plus simple possible, de manière à ce qu’il soit compris du plus grand nombre et facilement modifiable. 

Pour conclure sur le standard

Le standard fait partie des bases de la démarche Lean pour 3 raisons : 

  1. Il est centré sur la valeur ajoutée ou le besoin client, interne ou externe et permet de fournir le service attendu.
  2. Bien que figé à un instant “t”, le standard a vocation à être amélioré en continu
  3. Il permet de donner une référence factuelle lors de la dérive d’un processus

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NOS ARTICLES SUR LE LEAN


Méthode PDCA et principe de la roue de Deming

Bonjour 👋

Dans cet article, on vous parle de la méthode PDCA : pourquoi l’utiliser et surtout comment ! Et pour illustrer la méthode PDCA, rien de mieux que la roue de Deming, représentation graphique du PDCA. On vous explique tout avec notamment une vidéo animée qui reprend ce concept !

Qu’est ce que la méthode PDCA ?

La méthode PDCA est une méthode d’amélioration continue. Grâce à cette méthode, vous introduisez des améliorations durables et raisonnées dans vos processus. Cette approche fait partie intégrante de la philosophie du Lean Management.

La méthode PDCA présente 4 phases à enchaîner successivement afin de s’inscrire dans une logique d’amélioration continue :

  • Plan
  • Do
  • Check
  • Act 

Soit en français Planifier, Faire, Contrôler, Agir. 

Comment appliquer la méthode PDCA ?

Vous l’aurez compris, cette méthode est notamment utilisée pour résoudre des problèmes et pour adopter une démarche d’amélioration !

   Première étape : Plan.

Il faut planifier tout ce qui doit être réalisé afin de résoudre le problème identifié et s’améliorer.
C’est aussi lors de cette étape que vous devez définir les indicateurs qui permettront d’évaluer la réussite des actions mises en place. Et surtout, définissez des objectifs réalisables !

   Deuxième étape : Do.

C’est le moment de passer à l’action ! Vous appliquez votre plan. Des imprévus peuvent apparaître c’est pourquoi il est toujours préférable de se fixer des objectifs réellement réalisable et de lancer son plan à une échelle raisonnable.

   Troisième étape : Check.

L’heure est au bilan. Il faut vérifier tout ce qui a été réalisé et lister, en équipe, ce qui a marché, ce qui a posé problème afin d’éliminer les éléments bloquants par la suite.

   Quatrième étape : Act.

Si tout a marché et si tous les objectifs sont atteints, alors vous pouvez continuer à utiliser votre plan d’origine.
C’est là que la représentation de la roue de Deming est intéressante car elle illustre le fait que l’amélioration est un mouvement continu !

Qu’est ce que la roue de Deming ?

Le PDCA est représenté graphiquement par la Roue de Deming qui porte le nom de son inventeur,  William Edwards Deming. 

L’idée de cette méthode est donc de répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que l’objectif attendu n’est pas atteint. La métaphore de la roue montre bien la dimension d’amélioration continue d’une démarche PDCA.

Il faut noter la cale « capitalisation » placée derrière la roue pour éviter les sur place ou les retours en arrière. Autrement dit, il s’agit de cumuler l’expérience acquise lors des PDCA pour éviter un recommencement perpétuel aussi inutile que démotivant et s’améliorer en continu !

La roue de Deming et le PDCA sont illustrés dans la vidéo ci-dessous.
La vidéo complète est disponible dans nos parcours de formations 100% en ligne !


Pourquoi 7-Shapes créé un parcours de décarbonation des entreprises ?

Cette fois, on est tous au courant !

L’homme doit fortement réduire sa consommation de ressources non renouvelables et ses émissions de CO2, sans quoi la vie sur terre sera bientôt insupportable*. L’augmentation des températures et des catastrophes naturelles est indéniable. Les pénuries actuelles, et celles que l’on anticipe déjà sur certaines matières et sur l’énergie, montrent bien que les ressources ne sont pas infinies. La croissance de nos entreprises ne peut plus être le modèle unique. 

En 2018, en France, le monde industriel a représenté 84% des émissions de CO2 : 41% pour la production d’électricité, 25% pour les transports et 18% pour l’industrie, y compris la construction**.

Bref, il est temps de décarboner nos entreprises !

Mais comment lancer la décarbonation de mon entreprise ?!

Bien des entreprises souhaitent s’y mettre. Mais ne savent pas comment et par où commencer. De nombreuses questions apparaissent :

“Pourquoi m’y mettre alors que mes concurrents ne changent pas leur manière de faire ? Comment convaincre mes parties prenantes ? À quels experts faire appel pour une décarbonisation ? Par quelle étape de mon processus dois-je commencer ? Quelles méthodes et outils utiliser ? Existe-t-il des méthodes de décarbonation ? »

Pour répondre à ces questions, nous avons décidé de créer un parcours de formation à la “décarbonation continue”. Une démarche qui associe le Lean et la nouvelle contrainte, le goulot absolu : la planète !

Un serious game pour apprendre !

Chez 7-Shapes, notre marque de fabrique, c’est la pédagogie active ! Celle où l’on apprend en faisant, en se trompant et en ré-essayant. Celle où on apprend en s’amusant : en clair, la pédagogie par le jeu.

Aussi, pour ce nouveau parcours, nous avons imaginé un nouveau jeu de simulation d’entreprise : vous êtes à la tête d’une entreprise florissante en 2022. Votre défi : l’amener jusqu’en 2050 !

  • Faites les bons choix entre performance économique et écologique, décarbonation lente, progressive ou radicale.
  • Anticipez ou réagissez aux changements de réglementation, aux nouvelles attentes de vos clients, aux pénuries et hausses de prix des matières, de l’énergie
  • Faites face à des catastrophes naturelles, des épidémies, des évolutions sociétales inattendues…Ou pas !

Recommencez, expérimentez, ouvrez vos chakras, vous allez y arriver !

Bien sûr, comme dans tous nos parcours, apprenez les concepts théoriques avec des vidéos, des leçons interactives, des exercices. Mettez aussi en pratique vos connaissances dans des mini-jeux, des quiz, et posez toutes vos questions dans des classes virtuelles en pédagogie inversée.

Une formation réalisée avec un partenaire expert : l’APESA

Comme nous ne sommes pas des experts en “Green” (mais seulement des experts en Lean 🙂), nous sommes allés chercher les meilleurs experts du sujet en Nouvelle Aquitaine : l’APESA, centre technologique des transitions.
Depuis 1995, l’APESA accompagne des sites industriels, des entreprises, et même des territoires dans leur transition.

L’APESA nous aide à définir les bons indicateurs, les bons outils et méthodes et les événements crédibles auxquels une entreprise manufacturière risque d’être confrontée d’ici 2050. Elle nous aidera aussi à faire évoluer nos parcours avec de nouveaux outils, méthodes, événements, données…

Embarquement prévu au 2ème trimestre 2022 !
Alors, partants ?

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Kit "Amélioration pour Tous"

Pour rendre les collaborateurs acteurs de l’amélioration continue !

7-Shapes lance sa nouvelle offre destinée aux entreprises engagées dans une démarche d’amélioration continue et convaincues que l’implication de TOUS les collaborateurs est un élément clé pour réussir sa transformation. Une offre accessible à tous, ludique, innovante et simple d’accès !

Depuis 1 mois, l’équipe 7-Shapes a réalisé 100 interviews de managers ou responsables Lean d’entreprises de toutes tailles pour connaître leurs “pain points”. Le constat est simple : manque d’autonomie sur la mise en place du Lean, manque de connaissances des outils (en particulier résolution de problèmes), manque de connaissances sur la philosophie Lean et donc manque d’implication de l’ensemble des équipes.

Pour répondre à ce besoin, 7-Shapes a développé le Kit “Amélioration pour Tous”. Ce Kit est composé de modules en ligne : simulation interactive, mini-jeux, vidéos pédagogiques et quiz pour apprendre les notions essentielles de l’amélioration continue (5S, Kaizen, outils de résolution de problèmes, gaspillages, etc). Il s’adresse à tous les collaborateurs de l’entreprise.


Mise en place du Kit

Il n’y a pas plus simple. Une fois que l’entreprise a souscrit à l’offre, elle reçoit un lien, partageable à tous ses collaborateurs. Le lien leur permet d’accéder de manière illimitée, au contenu du Kit. Un navigateur web suffit !


Plusieurs offres selon la taille et les besoins de l’entreprise

OFFRE TPE & PME*

3 900€ HT
par site géographique

OFFRE ETI & GRANDS GROUPES

5 900€ HT
par site géographique

OFFRE SUR MESURE

Sur devis

* : moins de 250 salariés ; ** : plus de 250 salariés

Toutes les offres comprennent un accès au contenu 24/7 pendant 1 an pour un nombre d’utilisateurs illimités. L’offre sur mesure permet aux entreprises qui le souhaitent d’ajouter plusieurs sites géographiques, d’intégrer le Kit à leur LMS, d’ajouter du contenu, etc.


Informations complémentaires et contacts

Pour plus d’informations sur le Kit “Amélioration pour Tous” : www.7-shapes.com/kit-amelioration-pour-tous/

Pour toutes questions, contactez Maxime Desaint-Denis au 06 66 42 28 98 ou par mail : mdesaintdenis@seven-shapes.com


Principes du Lean Management

Le Lean est souvent perçu comme une méthodologie. C’est une méthodologie mais c’est d’abord une philosophie qui a donné lieu à des méthodes et des outils. Dans cet article, on vous explique les 5 principes fondamentaux de la philosophie Lean. 

1. Mettre le client au centre de son entreprise

Le premier principe c’est de mettre le client au centre de son entreprise. Pas physiquement bien sûr ! mais son besoin, ce que le client veut, ce pour quoi il est prêt à payer. Ce que le client veut bien payer, on appelle ça aussi la valeur ajoutée ou VA.

2. Identifier et réduire les gaspillages

Le deuxième grand principe clé du lean est d’identifier et de réduire les gaspillages dans le processus de son entreprise, de la matière première au client final. Pour information, les gaspillages sont aussi appelés : la non valeur ajoutée ou, NVA. La NVA est donc ce que le client ne veut pas payer. Identifier la non valeur ajoutée se fait à l’aide d’outils de diagnostic. Une fois que le diagnostic est réalisé, il s’agit de réduire au maximum ces gaspillages.

3. Tendre les flux

Le troisième principe du lean est de tendre les flux de son processus. Cela consiste à minimiser l’encours pour que le produit sorte le plus vite possible de ce processus. Cela permet de réduire le temps qui s’écoule entre le moment où le client a passé la commande et le moment où l’entreprise est payée par ce client après livraison. Ainsi, on livre son client plus rapidement et on réduit aussi les coûts de stockage, souvent très lourds financièrement

4. Impliquer tous vos collaborateurs

Le 4ème principe, probablement le plus important, du lean est d’impliquer tout le monde dans son entreprise, d’utiliser ce que l’on appelle “l’intelligence collective”.  C’est le plus important car c’est le principe qui permet de mettre en place les trois principes vus plus haut. Pour répondre au besoin de son client, réduire les gaspillages, tendre les flux, cela nécessite que tout le monde s’y mette !

5. S’améliorer de manière continue

Le dernier principe est de faire ce que l’on a vu plus haut en permanence : d’améliorer en continu !  Les besoins de nos clients évoluent en permanence, les processus également. Il faut chasser les nouveaux gaspillages qui apparaissent, garder des flux bien tendus, et surtout, veiller à ce que tout le monde reste impliqué. C’est un défi permanent ! Si cela fonctionne, c’est extrêmement vertueux pour l’entreprise, et pour tous les collaborateurs !

Réussir sa démarche Lean

Vous connaissez maintenant les 5 principes clés du lean. Tous sont fondamentaux mais le 1er : mettre le client au centre de l’entreprise, n’est pas en première place pour rien. Les 2 et 3 en découlent (chasser les gaspillages et tendre les flux). Le 4ème, l’intelligence collective, est clé pour la réussite des 3 précédents. Et le dernier : l’amélioration continue, est fondamental pour le maintien des 4 précédents. 

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ARTICLES SUR LE LEAN MANAGEMENT


7-Shapes au Québec grâce à Lean Expert

La solution innovante de 7-Shapes, une plateforme interactive de formation au Lean Management, séduit Lean Expert, une firme de conseil et coaching en Lean implantée au Québec.

La vision de 7-Shapes 

L’efficacité du Lean Management sur la performance des entreprises n’est plus à prouver. 
Si 90% des grands groupes ont une démarche Lean, ce n’est le cas que de 10% des PME et des ETI. Surement parce que le Lean nécessite de former l’ensemble des collaborateurs afin que l’intelligence collective se mette en place. Former tout le monde est souvent compliqué à organiser dans les petites et moyennes entreprises. C’est pour répondre à ces besoins que la 7-Shapes School est née ! Afin de rendre le Lean accessible à tous.

Les parcours sont autonomes et certifiants, ce qui permet à tous les collaborateurs de se former à leur rythme, à moindre coût, et en s’amusant. L’intelligence collective nécessaire à l’amélioration continue est enfin à la portée de tous !

Partenariat avec Lean Expert

En avril 2021, Lean Expert contacte 7-Shapes avec l’idée d’intégrer la 7-Shapes School à ses formations. Dès l’été 2021, la plateforme customisée à l’image de Lean expert est mise en place. Grâce à ce partenariat, Lean expert souhaite offrir des solutions innovantes pour coacher et former les gestionnaires aux meilleures pratiques. Pour 7-Shapes, c’est une opportunité à ne pas rater !

À propos de Lean Expert 

La firme de services-conseils et coaching Lean Expert est spécialisée en Lean Management. Notre équipe de consultants chevronnés se démarque par l’accompagnement terrain et le développement de plans d’intervention réalistes et durables.

À propos de 7-Shapes

7-Shapes conçoit et distribue la 7-Shapes School, des parcours innovants de formation au Lean Management. Apprenez en vous amusant à travers des modules numériques et ludiques, engageants et efficaces : Simulation interactive d’entreprise, mini-jeux, vidéos, quizs et coaching !
Plus de 5500 personnes se sont déjà formées avec la 7-Shapes School et le taux de satisfaction des formations sur le  site “Mon Compte Formation.gouv.fr” est de 4,8/5.

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NOS ARTICLES SUR LE LEAN


Management visuel : comment le mettre en place ?

Le Management Visuel, qu’est ce que c’est ?

Le management visuel est une discipline très large et peut toucher l’ensemble des activités de l’entreprise comme :

  • La manière dont vous gérez visuellement vos stocks et encours : les emplacements au sol, les étiquettes d’identification des matières de votre magasin, la couleur de vos emplacements IN et OUT de vos matières premières, la visualisation de vos outillages pour plus d’efficacité, etc.
  • La visualisation de vos allées piétonnes ou de véhicules, pour plus de sécurité : intérieur ou extérieur
  • Mais aussi, l’affichage des indicateurs clés d’une équipe, de manière à ce qu’ils soient partagés par tous lors de rituels d’animation.

Tout cela peut être considéré comme du management par le visuel.

Comment mettre en place un bon management visuel ?

Un bon management visuel doit permettre : 

  • de comprendre si on est dans les objectifs en un clin d’œil. De vérifier les écarts.
  • de visualiser le travail à faire, en cours ou réalisé pour l’ensemble de l’équipe sur une période donnée,
  • de visualiser les problèmes identifiés et les chantiers de résolution en cours.

Voir les performances de l’équipe, le travail en-cours ou terminé, et l’impact de son travail sur les résultats, aide chacun à se sentir plus concerné et plus informé. En revanche, l’affichage public des problèmes peut être difficile à accepter pour certains. Mais cette transparence est la seule façon pour une organisation de s’améliorer. 

Mettre en place un OBEYA

L’OBEYA, qu’est ce que c’est ?

Dans le monde du Lean, vous pouvez également trouver un lieu appelé OBEYA, ou salle de commandement. Cet endroit permet d’afficher, pour l’ensemble de l’entreprise, les différents indicateurs de pilotage, les objectifs et le réalisé, des diagnostics type VSM, les grands projets en cours mais encore les outils de résolutions de problèmes type diagramme Ishikawa.

Comment mettre en place l’OBEYA ?

Voici les 5 grandes étapes classiques de la mise en place d’une salle Obeya :  

Étape 1 : Trouver un espace
Cela peut être difficile de trouver une salle libre, mais un petit coin de quelques mètres carrés suffit !

Étape 2 : Aménager cet espace ensemble
Accrocher des tableaux blancs au mur, du papier craft, utiliser des post-its, des feutres, un paper board, etc.  Réfléchir ensemble à l’aménagement de cette salle Obeya est un moment de créativité pour une équipe. 

Étape 3 : Décider quelles sont les informations et quels sont les tableaux les plus pertinents ou les plus utiles.
Au début, on affiche souvent beaucoup trop de choses. C’est normal ! Au fur et à mesure, seuls les éléments les plus pertinents subsistent, comme la sécurité, la qualité et les problèmes en lien avec ce thème, ou encore les projets majeurs en court et une vision de la charge (le planning) actuel et futur.

Étape 4 : Faire de la résolution de problèmes collaborative
L’obeya est un lieu où on rend les problèmes visibles. Qu’ils soient techniques, marketing ou encore commerciaux.  Lorsque les collaborateurs se rencontrent fréquemment dans l’obeya, cela les aide à : 

  • rester sur la même longueur d’onde,  
  • avoir une vue d’ensemble, 
  • comprendre comment le travail de chacun s’imbrique dans celui des autres

Ils ont alors à cœur de contribuer à la réussite du projet en essayant de résoudre les problèmes rencontrés.

Étape 5 : Faire évoluer les tableaux et outils en permanence
Un produit, un service ou un projet évolue et s’améliore en permanence, la salle Obeya également.

Comment structurer un tableau d’Animation à Intervalle Court (AIC) ?

Ci-contre, un exemple de tableau de résolution de problèmes que l’on trouve souvent dans l’industrie, que l’on peut également utiliser dans le monde des services. En général ce tableau est divisé en deux parties : à gauche, la partie indicateurs et objectifs. 

On pourra y retrouver les indicateurs sécurité, qualité, le niveau de service ou le délai et enfin des indicateurs de performance spécifiques comme par exemple le TRS.

À droite, la zone de remontée et de résolution des problèmes. Avec les indications de la date d’apparition du problème (quand), le détail du problème (quoi), le quoi faire (action), le pilote de la mise en place de l’action curative ou préventive (qui) et la date de mise en place prévisionnelle de l’action.

Notez le problème pendant l’AIC, puis, faites hors AIC, une réunion de résolution de problème. Ne résolvez pas le problème pendant L’AIC, si vous voulez garder un temps raisonnable d’animation. 

Les Bénéfices du Management visuel et de sa digitalisation

Les méthodes de travail vont vers davantage de mobilité et de télétravail, L’accès à distance devient désormais utile.  Les écrans de management visuel remplacent les tableaux papier, tout en gardant le même rôle : mettre en évidence les points de blocage et les plans d’actions vers l’amélioration continue et l’excellence opérationnelle.

La valeur ajoutée du digital est triple  :

  • Une mise à jour rapide. Sachant que les tableaux de management visuel doivent être mis à jour avant les rituels, cela peut être un gain de temps important. Il n’y a également plus de re-saisir à faire ! 
  • L’interactivité du support digital ce qui peut permettre d’ajuster son visuel ou d’avoir accès à des informations détaillées plus rapidement 
  • La possibilité de consulter les informations, même à distance, ce qui est idéal dans un contexte de télétravail ou de multi-sites. 

Néanmoins, une salle obeya avec des tableaux physiques, conçus et construits par l’équipe, et dans laquelle on peut travailler tous ensemble et en présentiel reste un vrai plus ! A vous de garder le meilleur du virtuel et du présentiel ! Et à vous de les adapter à votre image. 

Ce qu’il faut retenir du Management Visuel

Couplé aux rituels d’animation, le management visuel peut grandement améliorer la performance des équipes.  

  • N’hésitez pas à dupliquer les bonnes pratiques à d’autres endroits de votre entreprise si cela à fonctionner à 2, 3 autres endroits : capitalisez sur votre expérience.
  •  Ne copiez collez pas des standards d’autres entreprises. Faites tout de même des recherches sur internet pour vous inspirer ! 
  • Adaptez toujours le management visuel à votre propre culture. 

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7-Shapes signe un partenariat avec Coorpacademy

Coorpacademy, qui offre des expériences d’apprentissage intelligentes et innovantes à plus d’un million d’apprenants, intègre la 7-Shapes School, 1er outil de formation interactif au Lean Management,  à sa plateforme de modules pédagogiques 100% en ligne ! 

Le Lean Management et la formation

Créée par Toyota dans les années 70, la philosophie Lean vise à augmenter les performances d’une entreprise. Ses principes clés sont l’écoute du client, la chasse aux gaspillages, la tension des flux, l’utilisation de l’intelligence collective et s’améliorer en continu. Pour développer une culture Lean efficace,  l’implication de TOUS les salariés est nécessaire.

L’efficacité du Lean sur la performance des entreprises est plébiscitée, des petites aux grandes entreprises. Cependant, la formation au Lean reste un défi. La plupart des formations existantes s’adressent aux managers. Elles sont souvent réalisées en présentiel et sont coûteuses en temps et en argent. Les PME et ETI n’ont pas les moyens d’y accéder et les solutions existantes ne permettent pas de former TOUS les collaborateurs (notamment pour les grands groupes). En effet, 90% des grands groupes utilisent le lean versus 10% des PME et ETI. 7-Shapes relève ce défi en mettant la formation au Lean Management à la portée de tous !

La solution de 7-Shapes

 La 7-Shapes School est à la fois pratique, ludique et engageante et s’adapte à tous les niveaux. Les parcours d’apprentissage sont composés de modules qui se débloquent à mesure que l’apprenant progresse. Pour la partie théorie, la 7-Shapes School propose des vidéos, des leçons interactives et des quiz. La grande spécificité de la 7-Shapes School réside dans ses défis et mini-jeux à réaliser dans une simulation interactive d’entreprise qui permet la mise en pratique des connaissances. Cet entraînement favorise le passage à l’acte, sur le terrain, au quotidien.  

Coorpacademy ajoute notre simulation interactive à ses plateformes d’apprentissage !

Pour former un maximum de collaborateurs au Lean de manière ludique et efficace, Coorpacademy intègre la solution de 7-Shapes directement sur les plateformes d’apprentissages de ses clients. Cette nouvelle option, sous forme d’add-on, vient enrichir l’offre de “Hub de contenu premium” à forte valeur ajoutée pour la montée en compétence de tous les collaborateurs et le développement de leur employabilité.En complément a, Coorpacademy enrichit son catalogue de contenu en proposant 2 cours co-édités avec 7-Shapes pour comprendre l’histoire du Lean Management, et apprendre les concepts de base de l’excellence opérationnelle.

À propos de Coorpacademy

Fondée en 2013, Coorpacademy est une startup européenne membre de l’association EdTech France, spécialisée dans les solutions d’apprentissage digitale innovantes et évolutives. Coorpacademy est au cœur de la recherche sur les nouveaux modes d’apprentissage. En mettant à disposition des solutions de formations engageantes aux entreprises, Coorpacademy les accompagne dans leur transformation en engageant leurs collaborateurs, partenaires et clients dans leur montée en compétences. Ainsi, Coorpacademy développe une plateforme Saas propriétaire basée sur une ingénierie pédagogique innovante et un contenu exclusif centré sur les soft skills. À la clé : un apprentissage plus ludique, flexible et collaboratif, centré sur l’apprenant.

À propos de 7-Shapes

7-Shapes est une start-up de formation à la performance fondée en 2017 qui crée et édite la 7-Shapes School, une plateforme 100% en ligne basée sur une simulation d’entreprise. C’est un moyen ludique et opérationnel pour apprendre efficacement les principes et outils du Lean Management, de l’agilité et de la Supply chain.
7-Shapes propose ses parcours sous forme de licences utilisables par des consultants, des formateurs ou des responsables Lean pour former tous les collaborateurs de l’entreprise.  De nombreuses écoles utilisent aussi la 7-Shapes School pour former leurs étudiants. La plupart des parcours de 7-Shapes sont certifiants et éligibles aux financements type CPF, OPCO, FNE, Région, etc. Plus de 5000 personnes se sont déjà formées avec la 7-Shapes School et le taux de satisfaction des formations sur le CPF est de 4,86/5.

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Foire aux questions : Certification Compétences Green Belt - Lean

Pilotez des chantiers d’amélioration continue !

Certifiante de compétences Green Belt - Lean

Réalisez votre premier chantier Lean au sein de votre entreprise en étant coaché par nos experts jusqu’à votre soutenance.

Mettez en pratique vos connaissances dans notre simulation interactive d’entreprise !

Vous êtes intéressé par la certification de compétences Green Belt – Lean et vous avez un milliard de questions sur le déroulé de cette formation ? Cet article est fait pour vous ! Toutes les questions que vous pouvez vous poser sont là 👇🏻 (et s’il en reste, nous sommes à votre disposition à l’adresse contact@seven-shapes.com).

Certification de compétences

C’est quoi la certification de compétences Green Belt ?

La certification de compétences est la réalisation d’un chantier Lean en entreprise avec la réalisation d’un dossier et d’une soutenance sur le projet mené. La certification de compétences vient compléter la certification de connaissances.

Combien de temps dure la formation de compétences ?

La durée de la formation dépend du projet. La durée varie entre 3 et 6 mois.

Quels sont les critères d’évaluation ?

Les critères d’évaluation sont indiqués page 4 et 5 de notre programme de formation à télécharger ici

Quel est le prix de la certification de compétences ?

Le prix de la certification seule est de 350€ HT : comprend l’évaluation du dossier et la soutenance.
Le prix de la certification accompagnée va de 800€ à 1300€ HT : comprend 3 à 5h de coaching.

Pourquoi la formation de compétences est-elle séparée de la formation de connaissances ?

Les deux formations sont séparées car le passage de la certification de compétences n’est pas obligatoire après la certification de connaissances. Pour des raisons financières, il est plus pratique de séparer les deux formations.

Combien de temps est valide le diplôme ?

La certification de compétences est valable 3 ans.

Dois-je passer la certification tout de suite après la certification de connaissances ?

Il n’y a pas de délai imposé entre le passage de la certification de connaissances et le passage de la certification de compétences.

De qui est composé le jury ?

Le jury est composé de membres de l’Université du Lean 6 Sigma faisant partie d’entreprises différentes. Le formateur de la personne ne peut pas être dans le jury.

Quelles sont les étapes de la certification ?

La première étape est de passer la certification de connaissances Green Belt et obtenir un score de 600/1000 minimum.
La deuxième étape est de réaliser le chantier dans une entreprise.
La troisième étape est de préparer les livrables.
L’étape finale est le passage de la soutenance.

Quels sont les financements possibles ?

Pour la certification seule (sans coaching), il n’y a pas de financements possibles.
Pour la certification avec coaching, différents moyens de financement sont possibles : CPF ou OPCO. En savoir plus.
Dans la majorité des cas, c’est l’entreprise qui finance la certification.

Où se déroule l’examen ?

L’examen se déroule en ligne ou en présentiel. Si c’est en présentiel, l’examen se fait à l’Université du Lean 6 Sigma ou dans les locaux de l’entreprise.

Combien de temps dure l’examen ?

La soutenance dure environ 1h15 dont 45 minutes de présentation et 30 minutes de questions.

Quels sont les livrables ?

Les livrables sont : 

  • un dossier qui explique le projet en suivant une trame DMAIC
  • support pour la soutenance
  • une attestation sur les gains opérationnels (ou financiers) du chantier réalisée soit par le DAF (Directeur Administratif et Financier), soit par le DG (Directeur Général), soit par le directeur du site ou de la production
  • une attestation sur le savoir-être réalisée par un manager ou un sponsor

 

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Maitrisez des notion clés du Lean Management rapidement. 5S, Valeur ajoutée et Non Valeur Ajoutée, Résolution de problèmes, etc.


Lexique du Lean

0-9. A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O. P. Q. R. S. T. U. V. W. X. Y. Z.

5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi permet de trouver la cause racine d'un problème. Elle consiste à poser 5 fois la question "Pourquoi" afin de remonter à la source du problème.


5M

5M ou Diagramme Ishikawa ou Causes-Effets est une méthode de résolution de problème qui identifie le type de cause et ses effets parmi 5 types de causes. Les 5M sont le Milieu, la Méthode, le Matériel, la Main d'Oeuvre et la Matière.


5S

Le 5S désigne une méthode de rangement optimisée en 5 étapes : Supprimer, Situer, (faire) Scintiller, Standardiser, Suivre. L'objectif est de faire place nette et d'organiser son espace de travail pour gagner du temps et de la productivité


7 gaspillages

Les 7 gaspillages sont les 7 éléments ayant un effet négatif sur la production. En français, on utilise l'acronyme DAMNESS pour les retenir : Déplacements, Attente, Mouvement, Non-Qualité, En-cours en excès, Sur-production, Sur-processsing. Et en anglais, on utilise l'acronyme TIMWOOD.


ABC/fmr

La matrice ABC/fmr permet de bien définir le périmètre projet. L’analyse ABC classe les produits en 3 catégories : - catégorie A : 80% du CA - catégorie B : 15% du CA - catégorie C : 5% du CA La Matrice ABC/fmr rajoute à l’analyse ABC, la dimension de fréquence :
- f pour fréquent
- m pour moyen
- r pour rare


AIC (Animation à Intervalle Court)

Les Animations à Intervalle Court (AIC) sont un système de réunions ou de points d'équipe ritualisés (tous les jours, toutes les semaines,...). Il s'appuie sur une remonté du terrain des indicateurs de performance (S, Q, D, P) et des problèmes. Plus le problème sera important plus il remontera dans les niveaux hiérarchiques par un système de boucles d'animation.


AMDEC

La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités) liée à la qualité d’un processus, permet d’analyser la criticité d’une étape d’un processus sur un produit ou sur un flux de production.


Andon

Un Andon est un signal d'alerte visuel lié à un système de contrôle préventif (Jidoka). Andon, en japonais, signifie lampe.


Brainstorming

Le brainstorming est une technique d'animation en groupe permettant de générer des idées. La principale règle est de ne pas censurer les idées des autres, mais de rebondir dessus.


Capabilité

La capabilité d'un processus permet de vérifier l'aptitude d'un processus à produire dans les tolérances spécifiées.


Capacité de production

La capacité de production correspond au nombre de drones que peut fabriquer ton usine dans un temps donné. Tu peux améliorer cette capacité en rendant ton usine plus performante.


Carte de contrôle

Une carte de contrôle permet de vérifier si le processus est stable.


Changement de série

Le changement de série définit le moment où un poste de travail passe d'une série à une autre. Il faut y faire attention car sa durée peut varier et être très handicapante.


Changer de série

Changer de série signifie passer d'une série de produits à une autre. Par exemple d'une série de drones rouges à une série de drones bleus.


Charge de travail

La charge de travail correspond à l'occupation d'une personne ou d'une équipe en travail pour atteindre les objectifs fixés


Coefficient R2

Le coefficient R² (ou coefficient de détermination) permet d'analyser la relation d'une variable par rapport à une ou plusieurs autres. Plus R² se rapproche de 1, plus la relation est forte entre les variables.


Contrat de délai

Le contrat de délai est l'engagement qu'une entreprise a pris en terme de délai vis à vis d'un client.


CTQ

Les CTQ (critique pour la qualité) sont les spécifications essentielles pour le client.


CTS

Les CTS (critique pour la satisfaction) sont les spécifications essentielles pour garantir la satisfaction du client.


Délai

Le délai est le temps entre la commande client et la livraison d'un produit au client.


Demande client

La demande client correspond aux quantités de produits attendus par les clients sur une période donnée.


En-cours

L'en-cours est le nombre de produit présents sur le circuit de production. Il s'agit de la somme des "In" et des "Out" de l'ensemble des postes de travail d'une entreprise. Chaque poste a également son en-cours, qui cumule donc son In et son Out. En le diminuant ou en l'augmentant, le temps de traversé est impacté mais attention aux autres effets ! (produits endommagés, attentes,...)


EPEI

EPEI signifie Every Part Every Interval. L'EPEI une méthode de calcul pour déterminer quelle est la taille de lot la plus petite possible pour être capable de livrer toutes les quantités demandées par le client et en utilisant la totalité du temps de production disponible. Cela revient à consacrer toute la surcapacité d’une machine à du changement de série.


Étude R&R

Une étude R&R est un outil statistique utilisé pour mesurer la performance d'un système de mesure. Pour être performant, un système de mesure doit répondre à deux critères : Répétable : obtenir la même mesure avec le même observateur et Reproductible : obtenir la même mesure avec un autre observateur.


Facteur de taille de lot

On calcule un « facteur de taille de lot » en divisant le temps total de changement de série pour l’ensemble des variantes à produire par le temps disponible pour effectuer ces changements de série. (méthode EPEI)


Fiche de capacité de poste

Une fiche de capacité de poste décrit le standard de process d'un poste, étape par étape.


FIFO

Le FIFO, First In, First Out (ou premier entré premier sorti) désigne un procédé de gestion des stocks où l'objectif est de respecter l'ordre chronologique des produits


File d'attente

Une file d'attente, ou une queue, est un regroupement d'individus attendant de manière organisée quelque chose. Les files d'attente résultent d'une demande supérieure à la capacité d'écoulement d'une offre (un bien ou un service).


Flux poussé

Management d'un flux de production qui ne prend pas en compte la vraie demande client. En règle général ce flux engendre des stocks inutiles ainsi que des gaspillages du Lean.


Flux tendu

Le flux tendu est une méthode d'optimisation de la production qui consiste à réduire à zéro les stocks de matière première et de produits finis pour réduire les coûts et minimiser les délais.


Flux tiré

Un flux tiré est le management d'un flux de production ou de valeur, prenant en compte la vraie demande client. On parle très souvent de Juste A Temps (JAT). Ce mode de gestion d'un flux permet de gérer au plus juste son niveau d'en-cours et de stock.


Gemba Walk

Le Gemba Walk consiste à interroger l'ensemble des employés de l'usine afin de connaître leur fonction et les problèmes qu'ils peuvent éventuellement rencontrées. Ils peuvent également soumettre des pistes d'amélioration permettant d'optimiser la production. On appelle aussi cette méthode : la tournée terrain.


Gestionnaire des tâches

Le Gestionnaire des tâches est un tableau de type Kanban qui permet de visualiser les taches d'un flux office et de les réaffecter, le cas échéant.


Heijunka

Heijunka est un terme japonais signifiant "nivellement". C'est une technique d'ordonnancement consistant à lisser la production


Heijunka

Heijunka est un terme japonais signifiant "nivellement". C'est une technique d'ordonnancement consistant à lisser la production


Hoshin

Hoshin est un terme japonais signifiant "boussole". Toute l'entreprise se doit d'adopter les mêmes objectifs en cohérence avec la vision stratégique.


Intervalle de confiance

L'intervalle de confiance permet de chiffrer la zone d'incertitude, lors d'une enquête ou d'un sondage portant sur un échantillon de population.


Kaikaku

Kaikaku est un terme japonais signifiant "Changement radical". Il s'oppose au Kaizen, qui lui repose sur un processus d'amélioration continue, peu coûteux et quotidien.


Kaizen

Kaizen est un terme japonais signifiant "Changement pour mieux". C'est un processus d'amélioration continue, peu coûteux et quotidien.


Kakushin

Kakushin est un terme japonais signifiant "Innovation". Il s'oppose au Kaizen, qui lui repose sur un processus d'amélioration continue, peu coûteux et quotidien.


Kanban

Le Kanban, outil de base pour la mise en place d’un flux tiré, est un signal qui permet d’identifier ce qui est nécessaire, quand cela est nécessaire et dans la quantité idéale. Il est souvent associé à un management visuel simple (etiquettes, boîtes de couleurs, etc). Il permet de maîtriser l’encours global dans une chaîne de production et d’éviter ainsi le gaspillage de surproduction (le pire des gaspillages !). Trois zones composent le calcul d’un stock (ou boucle) kanban : la zone rouge, jaune et verte.


LIFO

Le LIFO, Last In First Out (ou DEPS en français : dernier entré premier sorti) est une méthode de gestion des stocks qui consiste à récupérer en premier lieu les derniers produits à être sortis d'un poste de travail. C'est l'inverse du FIFO (First In First Out) qui consiste au contraire à récupérée en premier les produits les plus anciens.


Logigramme ou analyse déroulement

L’outil logigramme est notamment utilisé pour diagnostiquer les gaspillages sur une ligne de production ou des postes de travail, durant un événement Kaizen ou Kaizen Blitz par exemple. On utilise plusieurs icônes afin d’identifier les types de Valeur et Non Valeur Ajoutée (VA ou NVA).


Logistique

La logistique désigne tout le processus de transport des ressources, matières premières et produits finis, par les logisticiens.


Maintenance

La maintenance permet de garder les machines en bon état de fonctionnement. Grâce à une bonne maintenance, les pannes diminuent et le risque d'endommager les produits ainsi que les risques de blessures pour les opérateurs ce qui est fondamental.


Maintenance autonome

La maintenance autonome vise à impliquer les opérateurs dans des tâches simples comme le nettoyage et l’entretien des machines. Son but est de détecter les anomalies avant qu’elles ne deviennent des pannes.


Maintenance corrective

La maintenance corrective consiste à intervenir sur un équipement lorsque celui-ci rencontre un problème.


Maintenance préventive

La maintenance préventive consiste à intervenir en amont du problème pour empêcher son apparition.


Matrice de Pugh

La matrice Pugh est une matrice d'aide à la décision, composée de plusieurs critères pondérés.


Matrice Gain Effort

La matrice Gain-Effort est un outil traditionnellement utilisé lorsque l'on veut prioriser un plan d'actions. Elle consiste à classer chaque action selon son impact en terme de gains relativement à l'effort requis pour la mettre en œuvre.


Méthode SMED

La méthode SMED consiste à réduire les temps de changement de série sur une étape d’un processus (une machine la plupart du temps) et vise à réduire ce temps au minimum. Plus ce temps sera court, plus vous serez en mesure d’être proche de la demande client et réaliser ainsi de petits lots de production (moyen de fabrication plus flexible)


Mix-produit

Le mix-produit correspond à l'ensemble des genres de drones que tu peux produire, donc les rouges, les bleus et les verts


MTBF = Mean Time Between Failures

MTBF = Mean Time Between Failures - Temps moyen entre deux pannes - Indicateur TPM (voir TPM)


MTTR = Mean Time To Repear

MTTR = Mean Time To Repear - Temps moyen jusqu’à la réparation d'un équipement - Indicateur TPM (voir TPM)


Muda

Un muda est un gaspillage. Ils se divisent en 7 catégories. Voir définition sur les 7 gaspillages.


Mura

Un mura désigne un processus variable ou irrégulier.


Muri

Un muri désigne l'utilisation de moyens disproportionnés pour la réalisation d'une opération.


Niveau de service

Le niveau de service est le niveau de qualité et rapidité de livraison promis et donc attendu par les clients.


Non-valeur ajoutée

La Non-Valeur Ajoutée (NVA) désigne les actions de production qui n'apportent rien au produit en lui-même, tels que les mouvements inutiles ou les déplacements inutiles, et que le client n'est pas prêt à payer.


Non-valeur ajoutée Essentielle ou Entreprise

La Non-valeur Ajoutée Entreprise (NVAE) désigne la Non-Valeur Ajoutée (NVA) Essentielle, c'est à dire la NVA qu'on ne peut pas éliminer comme la comptabilisation des notes de frais des commerciaux ou l'établissement du bilan de l'entreprise.


Obeya

Obeya est un terme japonais signifiant "Grande Salle". C'est le lieu de collaboration et d'animation des rituels. On peut y trouver de nombreux supports de management visuel où sont affichés les indicateurs clés de l'entreprise. Tous les collaborateurs ont accès à cette salle.


Outil file d'attente

L’outil fil d’attente présente la charge de travail par jour, en fonction du calendrier de commandes. Il comprend 3 zones - une zone de retard => charge > délai client - une zone de sous-charge => charge <1 jour - entre les deux : zone optimale Il permet d’ajuster la capacité pour rester dans la zone optimale


Outils de diagnostic du Lean

Les outils de diagnostic du Lean sont les outils qui permettent d'analyser et de mesurer le fonctionnement de l'entreprise. Par exemple, le Gemba Walk, le Spaghetti Flux ou encore la VSM sont des outils de diagnostic.


Petit train

Les petits trains sont utilisés par les logisticiens pendant les tournées logistiques. Ils y fixent autant de wagons que nécessaire : un par produit annexe et un autre pour les produits passant d'un poste à un autre.


Pièce-à-pièce

Un flux pièce-à-pièce se caractérise par le fait de produire en flux tiré, en réduisant les encours au juste nécessaire.


Planification

La planification permet de prévoir à l'avance un ordre de production lorsque différentes références de produits sont nécessaires. On peut ainsi choisir le nombre de produit à peindre d'une couleur avant de passer à une autre


Poka Yoke

Poka Yoke signifie “Détrompeur” en Français. Système simple (souvent mécanique) qui permet d’éviter les erreurs. L’objectif est de bloquer le produit le plus tôt possible avant l’apparition de l’erreur.


Portefeuille de commandes

Le portefeuille de commandes contient toutes les commandes déjà passées par les clients mais non encore honorées.


Poste goulot

Un poste goulot est un poste qui limite les performances globales d'un flux de production. Il est celui qui a la plus faible cadence dans un flux de production.


Productivité

La productivité mesure le degré de contribution d'un ou de plusieurs facteurs de production (facteurs matériels consommés ou facteurs immatériels mis en œuvre) au résultat final dégagé par un processus de fabrication.


Profondeur de retard

La profondeur de retard correspond au temps de retard de livraison d'une commande donnée.


QQOQC

La méthode QQOQC est une méthode de résolution de problème qui permet de cerner un problème. Elle consiste àposer les questions : Qui, Quand, Où, Quoi et Combien ou Comment. On ajoute aussi parfois le P de Pourquoi.


RACI

RACI est un acronyme anglais dérivé des quatre responsabilités clés les plus couramment utilisées : responsible (responsable, en charge), accountable (redevable), consulted (consulté) et informed (informé). Il est utilisé pour clarifier et définir les rôles et les responsabilités dans les projets et processus transversaux. Il existe un certain nombre d'alternatives au modèle RACI.


Réimplantation

La réimplantation consiste à attribuer de nouvelles places aux postes de travail, à la suite d'un spaghetti flux. Adieu aux noeuds ! Et ça permet aussi d'optimiser la distance que les produits, et les logisticiens, doivent parcourir.


Réunion Kaizen

Les réunions Kaizen permettent aux employés de se réunir pour trouver des solutions aux problèmes qu'ils rencontrent, ensemble.


RTF = Ratio de tension des flux

Le Ratio de tension de Flux indique le pourcentage de valeur ajoutée dans un processus de production.


SIPOC

Le diagramme SIPOC - Supplier, Input, Process, Output, Customer- permet de cartographier l’ensemble du processus, du fournisseur au client.


SMART

L'acronyme SMART signifie Spécifiques, Mesurables, Atteignables ou Acceptables Réalistes et Temporellement définis.


Spaghetti flux

Grâce au Spaghetti flux vous pouvez voir en un clin d'oeil si les postes de travail sont correctement situés dans l'entreprise... Assurez-vous que les logisticiens ne se croisent pas et ne doivent pas parcourir des kilomètres pour acheminer les produits à bon port.


Swimlane

Une swimlane est une cartographie d'un processus adapté au monde des services. Son nom vient de sa ressemblance avec les couloirs de natation d'une piscine.


Tâche externe

La notion de tâche interne ou externe est utilisée dans la méthode SMED. Une tâche externe est une tâche que l’on peut réaliser avant l’arrêt du processus, par anticipation.


Tâche interne

La notion de tâche interne ou externe est utilisée dans la méthode SMED. Une tâche interne est une tâche que l’on ne peut réaliser que quand le processus est à l’arrêt.


Taille de lot

La taille de lot est le nombre de produits compris dans un lot.


Taille de Lot logistique

Le lot logistique est la quantité de produit que les logisticiens transportent entre le stock des matières premières et les postes.


Taille de Lot transporté

Le lot transporté est la quantité de produit que les logisticiens transportent d'un poste à un autre.


Takt Rate

Voir Takt Time - Le Takt Rate s'obtient en divisant la demande client moyenne par le temps disponible de production de votre entreprise (unité : produit / temps).


Takt Time

Le Takt Time (TT) représente le rythme ideal de votre flux. Combien de dossier ou d'ordre de fabrication vous avez à traiter durant une certaine période de temps. Pour le calculer, divisez le temps disponible de production de votre entreprise, par la demande moyenne pendant cette période. (unité : temps / produit).


Taux de Rendement Global

Le Taux de Rendement Global (TRG) se calcule en divisant le temps utile par le temps d’ouverture total.
Temps d'ouverture total= Temps utile + tous les gaspillages, planifiés ou non.


Taux de Rendement Synthétique

Le Taux de rendement Synthétique (TRS) désigne la performance d’un poste de travail ou d’une machine dans le processus. Il se calcule en divisant le temps utile par le temps requis (temps utile + les gaspillages non planifiés).


Temps d'ouverture

Le temps d'ouverture est égal au Temps utile additionnés tous les gaspillages, planifiés ou non.


Temps de cycle

Le temps de cycle correspond au temps qui s'écoule sur un poste entre la prise en charge d'un produit pour sa transformation et la fin de cette transformation


Temps de traversée

Le temps de traversée est le temps que met un produit à parcourir l'ensemble de la chaine de production, du stock de matières premières à celui des produits finis.


Temps requis

Le temps requis comprend les temps d'arrêts subis comme les pannes et l'absence de personnel non planifiée, ainsi que les arrêts programmés que sont les changements de série, les réglages, etc. Le temps durant lequel la/les machine(s) produi(sen)t effectivement est appelé Temps de fonctionnement (Tf).


Temps utile

Le temps utile est le temps réellement consacré à produire sans les temps à Non Valeur Ajoutée.


Tendre les flux

Tendre ses flux est un des 5 principes clés du Lean. Cela consiste à n'avoir que les en-cours et les stocks nécessaires dans son processus.


Total Productive Maintenance (TPM)

La méthode TPM (Total Productive Maintenance) permet de maximiser la disponibilité des équipements de production (moins de pannes ou d'arrêts) tout en réduisant les investissements. La maintenance autonome est souvent la première action à mettre en place.


Tournée logistique

Les tournées logistiques, Milk Run ou Mise A Disposition des Composants ou des Constituants (MADC), permettent à tes logisticiens de travailler plus efficacement. Cela consiste à leur assigner des tournées à heures fixes auxquelles ils distribueront matières premières, annexes et produits finis aux différents postes.


UAP

Unité de Production Autonome.


UAP / EAP

Le regroupement en "cellule" de certaines étapes de production permet de réduire l'encours et le temps de traversée du processus. Ces cellules permettent également d'augmenter la flexibilité et l'autonomie des équipes.


Valeur ajoutée

La valeur ajoutée regroupe les actions de production que le client veut payer, tout ce qui est réellement nécessaire à la fabrication du produit.


VOC (VOIX DU CLIENT)

Voice of customer en anglais. La voix du client est une démarche d'écoute des attentes du client.


VSM

La VSM, ou Value Stream Mapping, trace le flux du produit de la matière première (et même du fournisseur) au client finale en indiquant les données nécessaires à chaque étape. Elle permet de mieux comprendre les problèmes de ton entreprise en condensant Elle comprend souvent des données d'en-cours, de temps d'occupation, de temps de cycle....


Zone « sous-charge »

La zone "sous-charge" est la zone de l'outil File d'attente dans laquelle l'entreprise est en sur capacité.


Zone de retard

La zone de retard est la zone de l'outil File d'attente dans laquelle l'entreprise est en sous capacité.