Tout sur le diagramme d'Ishikawa

Définition du diagramme d'Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa porte également d’autres noms : diagramme Causes-Effets, méthode des 5M ou encore diagramme en arêtes de poisson. Il est utilisé pour aller plus loin dans l’identification du problème et permet de les lister de façon visuelle.

Pourquoi utiliser le diagramme d’Ishikawa ?

“Un problème sans solution est un problème mal posé” disait Einstein.
Dans le Lean Management (mais on peut l’appliquer à la vie en général), avant de trouver une quelconque solution, il est primordial de s’intéresser au problème en profondeur afin de pouvoir trouver la cause racine.

Pour ceci, nous pouvons utiliser le diagramme d’Ishikawa. Il permet de comprendre le problème avant de réfléchir à une solution ! C’est ce qu’on peut appeler “l’identification de problème”.

Comment réaliser un diagramme d’Ishikawa ?

Pour construire le diagramme d’Ishikawa, il faut s’interroger sur le problème depuis 5 points de vues différents et classer les causes potentielles en 5 catégories (les 5M) :

Matière : les causes liées aux matériaux ou matières premières utilisés
Matériel : les causes liées aux machines et outils utilisés
Méthode : les causes liées à la qualité des processus mis en place, à la recherche et développement, à la qualité des instructions au poste de travail.
Main-d’oeuvre : les causes liées à l’humain (défauts de formation, absence…)
Milieu : les causes liées à l’environnement (température, humidité…)
Petit rappel : On peut appliquer cette méthode et ce diagramme à n’importe quel problème rencontré, quelque soit le milieu dans lequel il intervient (atelier de production, service, magasin logistique…) !

Et à la 7-Shapes School, comment ça se passe ?

L’identification de problème est un mini-jeu présent dans les parcours White, Yellow et Green Belt Manufacturing !

Le scénario de ce mini-jeu est basé sur un problème qualité dont il faut trouver la cause. Pour ceci, on utilise trois méthodes : QQOQC, diagramme d’Ishikawa puis les 5P (5 pourquoi) qui sont essentielles et permettent de trouver la cause racine d’un problème. Par la suite, elles vont permettre d’appliquer une solution adaptée. L’ensemble de ce mini-jeu est basé sur un Gemba Walk, qui permet de réunir suffisamment d’informations pour identifier la cause du problème en allant interroger les différents personnages de l’usine.

Extrait du diagramme d’Ishikawa réalisé dans notre simulation interactive d’entreprise : la 7-Shapes School

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Comment optimiser un flux malgré la présence d'un goulot d'étranglement ?

Dans cet article, on vous explique ce qu’est un goulot (ou une contrainte) et on vous présente la Théorie des Contraintes qui permet d’optimiser votre flux malgré la présence -inéluctable- d’un goulot d’étranglement.

Théorie des contraintes : définition

Dans un processus, une contrainte, ou un goulot, c’est l’étape qui limite la capacité du processus, et qui l’empêche d’atteindre des performances plus élevées.

Si on représente un processus comme un fleuve sur lequel se trouve un barrage, le goulot ou la contrainte du fleuve sera le barrage, car c’est lui qui détermine le débit final du fleuve à l’embouchure.

Exemple du barrage sur un fleuve
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formation)

Prenons un autre exemple basé sur notre simulation interactive d’entreprise présente dans l’ensemble des formations proposées par 7-Shapes. Imaginons 3 postes de travail. Le  premier est un poste de découpe, le 2nd est un poste d’assemblage et le 3eme, un poste de peinture.
Le débit du 1er poste est de 5 pièces/minute, celui du 2ème poste est de 10 pièces/minute et celui du 3ème de 2 pièces/minute. La demande client cible est quant à elle de 5 pièces/minute.

Si on alimente le 1er poste en matière, au maximum de sa capacité, soit 5 pièces/minute, le poste suivant absorbe ces 5 pièces puisque sa capacité est de 10 pièces/minute. En revanche,  le poste 3, dont la capacité est de 2 pièces/minute, ne peut pas absorber ce volume. Si le processus continue d’être alimenté alors, du stock s’empilera au pied du poste 3. 

Débit des 3 postes
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formations)

Mise en avant du poste goulot
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formations)

Cela ne sert donc à rien d’alimenter les postes en amont du poste 3 de plus de 2 pièces par minute. Le poste 3 est donc le poste goulot ou la contrainte du processus.

Une contrainte est souvent une ressource coûteuse. Elle peut être physique, comme le manque de main d’oeuvre, une machine constamment en panne, ou la rupture de composants;   ou informative, comme une contrainte d’ordre réglementaire, un contrôle qualité très long, etc. Cette contrainte peut donc être interne ou externe à l’entreprise. 

Les règles d'or de la théorie des contraintes

La méthode de la Théorie des contraintes comprend 5 phases clés :

  1. IDENTIFIER la contrainte du processus
  2. EXPLOITER la contrainte du processus
  3. SUBORDONNER toutes les autres étapes
  4. AUGMENTER les capacités de la contrainte,
  5. RECOMMENCER

Repérer les sources du goulot d’étranglement

C’est la première phase de la théorie des contraintes : Identifier le goulot 

Commencez par faire un Gemba Walk et demandez à un maximum de personnes où se trouve le goulot. Vous pourrez certainement le repérer en observant un stock important au pied de celui-ci. Mais méfiez-vous ! Du stock ou  des encours au pied d’un poste cela peut être dû au fait que celui-ci attend des composants annexes. L’étape goulot sera alors la logistique, qui tarde à livrer la matière.

Faites vous expliquer en quoi consistent tous les stocks que vous observez et mesurez les temps d’occupation de chacun des postes. Ces stocks ou en-cours abondants encadrent sûrement le goulot !

Quel outil utiliser pour repérer un goulot ? 

Une fois votre Gemba réalisé, la VSM (Value Stream mapping) permet d’avoir une vision globale du processus, d’identifier l’étape la plus lente et l’emplacement de stocks abondants. 

Contrôler et mesurer le goulot d’étranglement

Cette étape fait référence à la 2ème et 3ème phase de la Théorie des Contraintes.

Phase 2 : Exploiter le goulot 

Cette phase a pour objectif de maximiser l’utilisation de l’étape goulot. Elle consiste à identifier ce que l’on peut faire à court terme afin de  dégoulotter, sans se ruiner ! Il y a sûrement des gaspillages que l’on peut réduire ou supprimer très facilement. Cette phase permet souvent d’améliorer la performance du processus d’au moins 20% !

Phase 3 : Subordonner les autres étapes

Lors de cette phase, il faut s’assurer que les étapes non goulots, produisent uniquement selon les besoins du goulot et au même rythme. On passe alors en flux tiré. Si le goulot consomme 1 produit alors on l’alimente  de 1 produit. S’il ne consomme pas, on ne l’alimente pas. Il faut réussir à :

  • baisser la cadence des autres étapes,
  • éviter l’empilement des stocks,
  • diminuer les files d’attente interminables au pied du goulot
  • apprendre à gérer l’inactivité des non goulots

10 % des postes d’une usine sont en moyenne des ressources goulot.  90% des autres ressources sont donc non goulot et leurs activités sont dictées par le goulot et non par leur propre capacité.  Cette phase de subordination est absolument cruciale

L’amélioration de la chaîne de production

Pour améliorer la chaine de production il faut prendre en compte toutes les étapes de la Théorie des Contraintes et plus particulièrement la 4ème et la 5ème phases.

Phase 4 : Augmenter la capacité du goulot

Lors de cette phase on s’attaque aux facteurs qui ralentissent l’étape goulot. On va par exemple recruter de la main d’œuvre supplémentaire, acheter de nouveaux équipements de production, ou simplement éliminer des problèmes grâce aux principes et outils du lean. 

Phase 5 : Recommencer

Il faut maintenant recommencer la chasse au goulot, car souvenez vous, il y en a toujours un dans un processus !

Dans notre exemple de départ, grâce à l’achat de 2 nouvelles cabines de peinture,  au recrutement de 2 opérateurs et à l’élimination des principaux gaspillages, le débit de cette étape est maintenant de 6 drones par minute. Notre goulot est maintenant le poste de découpe de la tôle qui a un débit de 5 pièces par minute.

Mais attention, le processus est tout de même capable de répondre à la demande client qui est de 5 drones / minute.  On peut donc s’arrêter ici car il est inutile et coûteux de  sur-produire !

En conclusion, la Théorie des Contraintes (TOC) permet d’accroître l’efficacité globale d’un processus en améliorant la performance de l’étape goulot. Rappelez vous qu’une heure gagnée sur le goulot entraîne souvent le gain d’une heure de Chiffre d’Affaires, alors qu’une heure gagnée sur une étape non-goulot ne sert à rien…

Des experts de la Théorie des Contraintes ont observé que 80% des organisations se trompent sur la localisation de leur goulot.  Ils ont aussi identifié que, dans la majorité des cas, le goulot se trouve au niveau du Contrôle Qualité, le pire endroit

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Qu'est-ce que la méthode 5S ?

Pourquoi utiliser la méthode 5S ?

La méthode des 5 « S » est une méthode vise à l’amélioration continue de son environnement de travail. Elle permet de chasser la Non-Valeur Ajoutée dans son travail quotidien.

Quels sont les 5S ?

5S est un acronyme japonais qui signifie  :

  • Seiri (整理) traduit en français par Supprimer ou éliminer l’inutile;
  • Seiton (整頓) pour Situer ou ranger les choses;
  • Seiso (清掃) pour (faire) Scintiller ou maintenir propre;
  • Seiketsu (清潔) pour Standardiser ou définir des règles;
  • Shitsuke (躾) pour Suivre et faire progresser.

Nota : Cette démarche est aussi traduite en français par le mot ORDRE.

  • Ordonner ;
  • Ranger ;
  • Dépoussiérer, Découvrir des anomalies ;
  • Rendre évident ;
  • Être rigoureux.

Comment mettre en place un 5S ?

Chaque S a un objectif propre et représente une étape :

SUPPRIMER
Supprimer : Lors de cette étape, il s’agit d’éliminer toute chose qui n’a pas sa place dans l’environnement de travail.

SITUER
Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. « Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place ».
Il existe 3 régles principales à cette étape :

  • définir les règles de rangement logiques par rapport à l’usage qu’on a des différents éléments (tous les jours, semaines ou mois) ;
  • rendre évident le placement des objets ;
  • mettre les objets d’utilisation fréquente près de l’opérateur.

(FAIRE) SCINTILLER
Une fois l’espace de travail dégagé (Seiri) et rangé (Seiton), on peut le nettoyer.

STANDARDISER
Pour bien standardiser son rangement, on pourra dessiner des emplacements pour chaque élément sur son poste de travail ou écrire une règle de rangement dans un document accessible à tous.

SUIVRE
Cette étape consiste à vérifier régulièrement que les 4S précédents sont toujours bien appliqués dans le temps.

Mise en pratique du 5S à la 7-Shapes School

Dans la 7-Shapes School, vous mettez cette méthode en pratique grâce à notre mini-jeu du 5S.

Comment ? Vous incarnez un opérateur qui travaille sur un poste de travail sale et en désordre, et vous avez du mal à trouver vos outils ! Grâce à la réalisation d’un chantier 5S, vous allez Supprimer/Situer/faire Scintiller, Standardiser et Suivre le rangement de vos outils. Résultat garanti ! Vous serez capable à la fin de ce mini jeu de trouver plus d’outils rapidement, dans un environnement propre mais également plus sûr !

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Le 5S dans le monde des bureaux (5S office)

Si la méthode 5S est issue du monde industriel, elle s’applique très bien au monde des bureaux
Les personnes qui ont beaucoup de papiers à gérer , comme les comptables ou les responsables logistique, auront tout intérêt à utiliser la méthode 5S.

Il en va de même pour toute personne qui utilise un ordinateur et créé des dossiers ou reçoit des mails. Elle aura tout intérêt à s’interroger régulièrement sur la pertinence de ces dossiers et de leur sauvegarde, et  sur le type de classement et de conservation approprié à ces différents éléments. Et en plus, c’est bon pour la planète !

Des études ont prouvé qu’un 5S régulier (tous les 3 à 6 mois) améliore la performance d’un collaborateur de 5 à 20% et contribue à son bien-être.

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Qu’est ce que la méthode Kaizen?

La définition du Kaizen

Le mot Kaizen est un mot japonais composé de “Kai”, qui signifie “changement”, et “Zen” qui signifie “bon” ou “pour mieux”. On le traduit généralement en français par : Amélioration Continue. Le Kaizen est un concept clé du lean.

Le Kaizen n’est pas un outil ou une méthode, mais un état d’esprit. Il s’agit de ne jamais se satisfaire d’une situation donnée et de toujours chercher à l’améliorer.  C’est une démarche graduelle et douce, par les petits pas.

Comment mettre en place le système kaizen ?

Pour mettre en place l’état d’esprit Kaizen dans votre organisation, voici 10 règles à respecter :

  • Abandonnez les idées fixes, refusez l’état actuel des choses
    Des améliorations se cachent derrière des processus que personne n’ose remettre en question. Ouvrez votre esprit au changement !
  • Accueillez toutes les idées
    Réalisez des brainstorming et écoutez TOUTES les idées.
  • Attaquez-vous aux processus, jamais aux personnes !
    N’ incriminer jamais les personnes du mauvais fonctionnement d’un processus. Souvent, le processus lui-même n’est pas au point.
  • Cherchez des solutions simples, pas la perfection ! 
    Améliorer votre performance de 40 à 60 % de façon continue, vous approcherez peut-être de la perfection un jour !
  • Recueillez les idées de 10 personnes, plutôt que d’attendre l’idée géniale d’une seule
    Cela permet de faire émerger un grand nombre d’idées, mais aussi des idées plus petites moins coûteuses à mettre en œuvre. Venant du groupe, elles sont souvent mieux acceptées.

  • Utilisez l’intelligence plutôt que votre portefeuille
    Investissez dans les personnes et dans leur capacité à résoudre les problèmes.
  •  Les problèmes sont des opportunités 
    C’est lorsque des difficultés surviennent que l’on est créatif et que les solutions émergent.
  • Répétez « pourquoi » 5 fois 
    Trouvez la cause racine d’un problème avant d’essayer de le résoudre. Utilisez la méthode des « 5 pourquoi » sans sauter d’étapes.
  • Corrigez les erreurs immédiatement 
    Il y a une erreur et vous avez la solution ? Arrêtez tout et corrigez l’erreur. Vous économiserez ainsi beaucoup de temps et d’argent.
  • Essayez et ensuite validez 
    Cette règle facilite énormément le changement. Essayer permet de remonter des données factuelles et évite de rester sur des suppositions ou des idées trop théoriques.

Et enfin, pour couronner ces 10 règles de succès, admettez que l’amélioration est infinie ! 

Masaaki Imai, fondateur du Kaizen Institute donne
3 conseils pour un Kaizen réussi :

Chaque jour

Par chacun

Dans chaque service

Il énonce également le fait que c’est aux dirigeants d’adopter l’état d’esprit Kaizen. Puis de le diffuser auprès de leurs collaborateurs.

Les avantages et bienfaits du Kaizen

Réussir à instaurer un état d’esprit Kaizen dans son organisation, c’est l’assurance d’améliorer ses performances et l’épanouissement de ses collaborateurs. Grâce au développement de l’esprit critique de chacun, l’amélioration de l’entreprise est permanente et la motivation des collaborateurs renforcée.

Souvenez-vous, le Kaizen n’est pas une méthode, c’est un état d’esprit. En clair, l’état d’esprit Kaizen doit être présent lors de l’application de toute méthode ou outils du Lean.

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A quoi sert le diagramme de Pareto ?

Hello hello 👋

Dans cet article, on vous parle d’un outil très important utilisé en Lean Management : le diagramme de Pareto aussi appelé Loi de Pareto ! On vous présente également une version plus approfondie du diagramme de Pareto : la matrice ABC/fmr.
À la 7-Shapes School, cette notion clé est expliquée sous forme de vidéo pédagogique réalisée en Motion Design, de façon à bien détailler et illustrer ces outils.

La définition des priorités d'une entreprise

Dans une usine, on peut avoir des centaines de références à gérer. Afin de hiérarchiser et de définir les priorités d’attention à porter aux différentes références, le diagramme de Pareto est l’outil le plus largement utilisé (cf figure ci-contre). On parle aussi d’analyse ABC ou de règle des 80/20.

Cette analyse permet de classer les références en trois classes :

La Classe A : représente 80% de la valeur (en € ou en temps de fabrication par ex.) et correspond à 20% du nombre de références.

La Classe B : représente 15% de la valeur et correspond à 30% du nombre de références.

La Classe C : représente 5% de la valeur et correspond à 50% du nombre de références.

Le diagramme de Pareto est un outil important dans l’analyse et la prise de décision. Il est souvent utilisé en logistique (stratégie de rangement de ses composants, matières premières,…) ou en production, pour mesurer les références les plus produites. 

La loi de Pareto peut être approfondie en prenant en compte la fréquence de consommation (ou de production). C’est le rôle de la matrice ABC/fmr qui permet de lier valorisation des produits et fréquence d’utilisation.

Comment appliquer la matrice ABC/fmr ?

Pour réaliser une matrice ABC/fmr, on démarre une analyse ABC verticalement et on ajoute horizontalement la fréquence de fabrication ou de consommation des produits comme présenté ci-dessous.

  • f : fréquent, utilisé tous les jours
  • m : moyen, toutes les semaines
  • r : rare, tous les mois ou moins

Pour décider des périmètres projets sur lesquels se focaliser, il est préférable de choisir les produits A, fabriqués fréquemment (A,f, en bleu ciel sur la figure ci contre). Cela ne représente parfois qu’une dizaine de produits mais les projets d’amélioration sur ces produits permettent de réaliser des gains qui se voient tous les jours et représentent une grosse part de votre Chiffre d’affaires.

Il est possible d’élargir le diagnostic aux produits de la classe A fabriqués de manière moins fréquente (A,m), ou aux produits de la classe B fabriqués fréquemment (B,f en bleu clair sur la figure ci-contre). Et ainsi de suite.

La hiérarchisation des priorités

Le diagramme de Pareto, et encore plus la matrice ABC/fmr, hiérarchisent les priorités et les périmètres d’études. Ainsi, les produits en C,r ne seront surement pas une priorité ! 

La répartition des produits évolue parfois vite, il est donc recommandé de recalculer fréquemment la matrice ABC/fmr.

Différentes matrices complémentaires peuvent être créées : une matrice basée sur le chiffre d’affaires, une autre sur le volume ou encore une avec les heures travaillées. Il faut choisir le critère le plus pertinent.

Cette matrice peut être utilisée dans le cadre de projets d’amélioration, lors du choix d’un périmètre à étudier. Mais également dans le cadre d’un projet 5S dans un atelier ou dans un entrepôt logistique afin d’optimiser les emplacements de stockage. En ajoutant la dimension fmr au diagramme de Pareto, la matrice ABC/fmr devient un outil de diagnostic simple et pourtant très puissant !


Zoom sur... l'histoire du lean !

Hello hello 👋

Dans cet article, on vous parle de l’histoire du lean avec pourquoi et comment le Lean est apparu ? Apprendre les concepts du Lean, c’est bien, mais en comprendre les fondements, c’est mieux ! A la 7-Shapes School, notre vidéo sur l’histoire du Lean est présente à chaque début de parcours.

Histoire du Lean, explication du contexte

Pour comprendre l’émergence du Lean, il faut comprendre l’évolution de l’offre et de la demande depuis la 2nde Guerre Mondiale (1945).

En bleu, la courbe de l’offre : montre l’évolution de la quantité de produits fabriqués par les entreprises.

En orange, la courbe de la demande : montre l’évolution de la quantité de produits achetés par les clients.

Histoire du lean : les 30 glorieuses

À cette époque, la demande est supérieure à l’offre. De manière générale, il y a peu de références disponibles pour un même produit. Par exemple, pour le secteur automobile, le choix se fait entre un ou deux modèles de voiture par constructeur, avec peu d’options et les marchés sont avant tout locaux.

Ci-contre, la figure illustre le Taylorisme : modèle d’organisation en vigueur à l’époque. Il scinde l’organisation d’une entreprise en deux populations : les gens qui pensent (les cols blancs) et les gens qui font (les cols bleus).

 Histoire du lean : les années 70

L’offre est maintenant supérieure à la demande dans la majorité des secteurs. Tout ce que est produit par les entreprises n’est pas forcément vendu (c’est donc gâché).

À partir de cette période, les marchés s’ouvrent et la concurrence des pays à bas coûts fait rage. Pour séduire les clients, les entreprises vont proposer plus de références, avec plus d’options. Par exemple, dans le secteur de l’automobile :  différentes couleurs, différents modèles de voiture, de motorisations…

Et de nos jours…

L’offre et de la demande ne cessent d’augmenter avec l’augmentation du niveau de vie et de la population mondiale. On produit des petits volumes d’une même référence qui, mis bout à bout, représentent de gros volumes. Dans de nombreux secteurs, il y a maintenant énormément d’options et le marché est mondial.

Les méthodes de production agiles apparaissent. Elles sont basées sur la maîtrise des coûts, de la qualité et des délais et surtout sur l’adaptation au besoin du client, un modèle largement inspiré du Lean.

Qui a inventé le Lean ?

Le lean est né au Japon chez Toyota, dans les années 50. Après guerre, le Japon est dévasté et n’a pas la force de frappe des entreprises automobiles européennes et américaines. Face à ces contraintes, le constructeur automobile japonais invente un nouveau système :  “le système de production Toyota”, ou TPS.

Contrairement au modèle tayloriste, le modèle d’organisation TPS est moins pyramidal et s’appuie sur l’intelligence collective.

Dans les années 70 à 90, les entreprises occidentales, confrontées aux mêmes contraintes que Toyota, commencent à s’intéresser au modèle TPS, un modèle théorisé et baptisé « LEAN » (ce qui signifie mince ou juste nécessaire) par le MIT dans les années 70.

Histoire du Lean, notre vidéo !

Quels sont les outils du Lean ?

Les outils du Lean sont nombreux et vous aide à améliorer vos processus. Il existe le Takt Time, le diagramme d’Ishikawa, la Valeur ajoutée et la Non-Valeur ajoutée, le 5S, le Spaghetti Flux, etc. Découvrez plusieurs outils du Lean sur notre blog !
Grâce aux formations de la 7-Shapes School, vous pouvez maitriser et maitre en pratique ses outils via notre jeu de simulation d’entreprise !

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Capture d'écran d'un diagramme d'Ishikawa

Zoom sur… l’identification de problème

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“Un problème sans solution est un problème mal posé” disait Einstein. C’est plein de bon sens, n’est-ce pas ? Dans le Lean Management (mais on peut l’appliquer à la vie en général), avant de trouver une quelconque solution, il est primordial de s’intéresser au problème en profondeur afin de pouvoir trouver la cause racine. Et pour cela, il faut se déplacer sur le terrain et utiliser le Gemba Walk (ou tournée terrain). C’est la base !

Pour ceci, nous pouvons utiliser 3 méthodes. Toutes ne viennent pas du Lean, mais combinées ensemble, elles permettent de comprendre le problème avant de réfléchir à une solution ! C’est ce qu’on peut appeler “l’identification de problème”.

 

Le QQOQC

Première méthode et première étape de l’identification de problème. Le QQOQC permet de poser le contexte du problème et d’en définir un périmètre via 5 questions :

  • Qui ? M’a informé du problème et qui est concerné ?
  • Quoi ? Qu’est-ce qui caractérise la situation ? Quel est le problème qui est constaté?
  • Où ? Le problème s’est-il produit ?
  • Quand ? Quelle heure, quel jour, pendant combien de temps, à quelle fréquence ?
  • Comment ? Cela se manifeste-t-il ? Comment avons-nous pris conscience de ce problème ?

Une fois que l’on a définit les éléments de contexte, on peut passer à la suite et aller plus loin !

 

Les 5M

Cette seconde méthode porte différents noms : diagramme Causes-Effets, diagramme d’Ishikawa, 5M ou diagramme en arêtes de poisson. Elle est utilisée pour aller plus loin dans l’identification du problème et permet de les lister de façon visuelle.

Pour construire le diagramme d’Ishikawa, il faut s’interroger sur le problème depuis 5 points de vues différents et classer les causes potentielles en 5 catégories (les 5M) :

  • Matière : les causes liées aux matériaux ou matières premières utilisés
  • Matériel : les causes liées aux machines et outils utilisés
  • Méthode : les causes liées à la qualité des processus mis en place, à la recherche et développement, à la qualité des instructions au poste de travail. 
  • Main-d’oeuvre : les causes liées à l’humain (défauts de formation, absence…)
  • Milieu : les causes liées à l’environnement (température, humidité…)

Petit rappel : On peut appliquer cette méthode et ce diagramme à n’importe quel problème rencontré, quelque soit le milieu dans lequel il intervient (atelier de production, service, magasin logistique…) !

Image d'un diagramme d'Ishikawa

Les 5P

Une fois votre catégorie de cause choisie, une dernière étape, le « 5 pourquoi ». 

Il permet de mettre en évidence la cause racine. Ici, il ne s’agit pas de poser simplement 5 fois la question “Pourquoi”, mais plutôt de créer des questions pertinentes commençant par “Pourquoi” !

Exemple dans la School :

Problème  – Effet : L’opérateur travaille 31% de son temps 

  1. Pourquoi…  L’opérateur ne travaille qu’à 31% du temps total  ? Cause matière 1ère
  2. Pourquoi… n’a-t-il pas de composants (matières 1ères) ?
  3. Pourquoi ? Le logisticien ne passe pas assez souvent
  4. Pourquoi ? Il doit fournir 3 postes de travail
  5. Pourquoi ? Il est tout seul / fréquence trop faible

Parfois, s’arrêter au 3ème ou 4ème « pourquoi » peut suffire. Mais, la cause racine est très souvent plus profonde !

 

Et à la 7-Shapes School, comment ça se passe ?

L’identification de problème est un mini-jeu présent dans les parcours White, Yellow et Green Belt Manufacturing ! 

Le scénario de ce mini-jeu est basé sur un problème qualité dont il faut trouver la cause. Pour ceci, ces trois méthodes sont essentielles et permettent de trouver cette cause racine. Par la suite, elles vont permettre d’appliquer une solution adaptée. L’ensemble de ce mini-jeu est basé sur un Gemba Walk, qui permet de réunir suffisamment d’informations pour identifier la cause du problème en allant interroger les différents personnages de l’usine. 

Image de la boite de dialogue du mini-jeu

Au fur et à mesure du questionnement, on peut remplir la fiche QQOQC. Il permet de comprendre le contexte de l’apparition du problème.

Image de la fiche QQOQC

Ensuite, on cherche à remplir le diagramme d’Ishikawa en creusant plus en profondeur dans les causes potentielles du problème.

Image du diagramme d'Ishikawa dans lequel sont reportés quelques causes possibles du problème

Puis, on essaie de supprimer certaines causes potentielles qui ne sont finalement pas liées au problème. Pour cela, on vérifie chacune de ces causes identifiées et on les élimine ou de les garde !

Image du diagramme d'Ishikawa avec des causes supprimées

Enfin, on utilise les 5P en réunissant tout le monde et en faisant en sorte de poser les bonnes questions. Elles permettront d’arriver à identifier la cause racine.

Image du dialogue des 5P

 

Chacun de ces outils peut être appliqué seul, à l’issu d’un problème sur le terrain, ou pendant une animation journalière de production. Un tableau blanc, un paper board, des post-it, des crayons et surtout un équipe, suffisent à pouvoir faire son premier chantier d’identification de problèmes sur le terrain. 

Vous n’avez plus d’excuses ! 😉

À très vite à la 7-Shapes School ici 👋


Personnage sur son poste de travail, le 5S est mis en place

Zoom sur... la Valeur Ajoutée et la Non-Valeur Ajoutée

Bonjour 👋

Bienvenue pour un nouvel article sur la Valeur Ajoutée (VA) et la Non-Valeur Ajoutée (NVA) ! C’est un des concepts les plus importants du Lean Management. Allons tout de suite à la découverte de ces termes !

Qu'est-ce que la Valeur Ajoutée ?

La Valeur Ajoutée, c’est tout le travail effectué par l’entreprise et que le client accepte de payer.

Pour une entreprise qui vend des drones, comme dans la 7-Shapes School, la Valeur Ajoutée ce sera toutes les étapes qui permettent de concevoir et de fabriquer le drone comme par exemple la R&D, la création du design, le montage du produit et son expédition.. Tout ça, le client va accepter de le payer !

Qu'est-ce que la Non-Valeur Ajoutée ?

Par opposition à la Valeur Ajoutée, la Non-Valeur Ajoutée, c’est tout ce que le client souhaiterait ne pas payer dans un processus. Tout ce qui n’est pas lié directement à la commande du client. Par exemple, les déplacements dans l’usine, les temps d’attente des opérateurs, les frais liés à la maintenance des machines, etc.

De manière générale, la NVA est liée aux 7 gaspillages. Il faut donc avoir identifié les gaspillages présents dans son processus afin de pouvoir identifier la NVA et la réduire.

Quel ratio de Valeur Ajoutée par rapport à la Non-Valeur Ajoutée ?

Dans la plupart des processus, il y a beaucoup plus de Non-Valeur Ajoutée que de Valeur Ajoutée. Le ratio moyen constaté est de 5% de Valeur Ajoutée pour 95% de Non-Valeur Ajoutée ! Cela signifie qu’il vaut mieux tenter de réduire la Non-Valeur Ajoutée que d’augmenter la Valeur Ajoutée. C’est un des grands principes du Lean : s’attaquer à la NVA avant de faire plus de VA. Pour cela, on peut faire de petites améliorations simples et rapides en utilisant l’intelligence collective !

La Valeur Ajoutée et la Non-Valeur Ajoutée à la 7-SHAPES SCHOOL

Pour bien comprendre comment chasser la NVA, la 7-Shapes School propose un mini-jeu : l’Analyse Rouge-Vert ! Rouge pour la NVA et Vert pour la VA. Celui-ci est inclus dans tous les parcours de la 7-Shapes School, du White au Green et même dans la Boite à outils du Lean ! 

Dans ce mini-jeu, vous interagissez avec Sophie, opératrice, en charge de l’assemblage des drones. Votre rôle est de l’observer et de déterminer si ses tâches représentent de la VA ou de la NVA.

Ce mini-jeu se déroule en 3 phases :

1. Une phase d’observation avec un premier diagnostic.
Il permet de déterminer le pourcentage de VA et de NVA et d’identifier les gaspillages qui engendrent de la NVA,

Indiquer le gaspillage lié à la non-valeur ajoutée observée

2. Une phase de correction.
Le joueur est invité à revoir les parties du processus dont il n’a pas correctement identifié la valeur ajoutée ou la non-valeur ajoutée,

Tableau montrant le classement des actions selon les VA et NVA observées

3. Une phase d’amélioration.
Elle permet de mettre en place 1 amélioration en fonction des NVA identifiées et de réaliser un second diagnostic pour constater l’efficacité des changements apportés.

Infobulle explicative d'une des améliorations proposées

Envie de mettre en pratique la notion de Valeur Ajoutée et Non-Valeur Ajoutée ?

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Capture d'écran de la notion 7 gaspillages

Le point sur les 7 gaspillages

Héloé ! 👋

Dans cet article, on se concentre sur le fléau qui touche toutes les entreprises : les 7 gaspillages. La bonne nouvelle, c’est que le Gemba Walk, le Spaghetti Flux, ou encore la VSM permettent de les diagnostiquer et de les éliminer rapidement grâce aux outils du Lean, que tu peux retrouver au sein de la 7-Shapes School. 

Les 7 gaspillages, c'est quoi ?

Les 7 gaspillages sont un des piliers de la philosophie du Lean. Pour atteindre la performance souhaitée et la satisfaction du client, il faut les réduire au maximum ! Les repérer le plus tôt possible pour trouver les solutions adéquates est donc indispensable.

C’est là où ça se corse : le monde a évolué et on s’est aperçu qu’on pouvait ajouter 1 voire 2 gaspillages à la liste des 7 préexistants.

1. Le gaspillage de transport

C’est tous les déplacements inutiles d’un point A à un point B de la matière, des collaborateurs ou des informations d’une entreprise.
Exemple : Un logisticien doit passer d’un poste à l’autre et ceux-ci sont très éloignés au sein de l’entreprise.

2. Le surstockage

Le stock c’est de l’argent et il est donc important pour toute entreprise de le réduire au maximum. Avoir trop de stock (ou trop d’encours de production) peut également provoquer d’autres gaspillages comme la non qualité, des transports inutiles, etc.
Exemple : L’en-cours de production dans la chaine de production est de 50 drones alors que le client ne souhaite que 12 drones. 

3. Les mouvements inutiles

Ce sont tous les mouvements qui se font sur le poste de travail dans la zone ergonomique du collaborateur (à l’intérieur d’un rayon de 1m autour de lui, au delà, on parlera de gaspillage de transport). On parlera en général de problèmes ergonomiques. 
Exemple : Un poste mal rangé ou mal organisé (5S) peut provoquer ce type de gaspillage. 

4. L'attente

C’est le temps qu’un collaborateur passe à attendre avant de pouvoir faire quelque chose sur son poste, ou qu’un produit attend sur une machine.
Exemple : Il manque un composant pour finir de construire une partie du produit, l’opérateur doit donc attendre qu’un autre collaborateur lui apporte ce dont il a besoin.

5. La surproduction

Dans le Lean, on dit souvent que la surproduction est le gaspillage le plus important à réduire. Et pour cause, il est celui qui entraîne tous les autres !
Exemple : Le client veut 12 produits, mais on en produit 14. Le client n’achètera pas les 2 produits en trop qui seront stockés et tout en étant peut être invendables !

6. Le surprocess

Il s’agit de toutes les tâches en plus que l’on réalise sur un poste ou sur l’ensemble du processus.
Exemple :  Remplir des documents de suivi de production que personne ne va lire, ou encore des documents de contrôle qualité inutiles. 

7. Les défauts ou non-qualité

Ils peuvent apparaître à chaque étape de la vie d’un produit : depuis l’étape où l’on conçoit le produit jusqu’à celle où on l’envoie au client.
Exemple : Trop de drones empilés sur une palette, peuvent provoquer des non qualité (les drones tombent des piles, ou sont “écrasés”).

8. La sous utilisation des compétences

On appelle aussi cela l’intelligence collective, ne pas l’utiliser peut nuire grandement à l’implication des équipes dans les projets ou dans un changement d’organisation du travail. Les organisations pyramidales où quelques personnes prennent les décisions pour d’autres personnes, en sont un exemple.
Exemple : Interroger les personnes du terrain régulièrement permet de connaître les vrais problèmes du quotidien et donc mettre en place les actions les plus efficaces.

9. Le gaspillage écologique

Tri des déchets, recyclage, éco-conception, management des énergies et de l’eau, etc.  Toutes les entreprises sont concernées par ce gaspillage. La nécessité de mesurer et de réduire son impact environnemental est d’actualité aujourd’hui.
Exemple : Mise en place de “start & stop” sur une machine, penser à la fin de vie de ses produit, utiliser le moins de matière possible ou veiller à la juste utilisation des énergies.

Comment repérer les 7 gaspillages ?

Première étape d’une bonne démarche Lean : le diagnostic (l’étape “Mesurer” du DMAIC). L’utilisation d’outils de bases est nécessaire (VSM, Spaghetti flux, gemba walk, analyse de déroulement Rouge/Vert…). À vous de trouver la bonne méthode pour traquer le bon gaspillage !

Mais surtout, la vérité est détenue par ceux qui sont au coeur des processus. Ne restez pas dans votre bureau : Think outside the box !

Les 7 gaspillages à la 7-Shapes-School

À la 7-Shapes School, certains gaspillages sont visibles rapidement et facilement grâce à différentes remontées d’informations. Il existe plusieurs manières de voir les gaspillages  :

L’icône défaut en production (quand trop de drones sont empilés les uns sur les autres, ils se cassent)

L’icône attente (quand le poste n’a pas la matière qu’il faut pour pouvoir exécuter sa tache) 

L’indicateur accident et l’observation du nombre de croisement des logisticiens.

Les outils de diagnostic : VSM et le spaghetti flux (gaspillage de stock, transport, non qualité, sur-process…)

Et tous les indicateurs du tableau de bord

La surproduction et le surstockage sont les éléments les plus abordés dans notre nouveau parcours de formation : le parcours Green Belt Manufacturing ! Le parcours apporte de nouveaux outils pour lutter contre ceux-ci comme les changements de séries, le petit train, etc.


Zoom sur... la Réimplantation

Héloé ! 👋🏻
Suite à notre dernier article, « Zoom sur… le Spaghetti Flux », nous te proposons un nouvel article sur le thème de la réimplantation !

Qu’est-ce que la réimplantation ?

L’outil spaghetti flux (diagnostic des gaspillages de transport) te permet de modéliser les déplacements. La réimplantation, elle, te permet de modifier ces flux en déplaçant les différents postes. Le but est de démêler le plus possible ce « Spaghetti » afin d’éviter des flux croisés et de le rendre le plus court possible pour éviter les déplacements inutiles.

Qu’apporte la réimplantation ?

Elle vient considérablement simplifier le chemin parcouru par le produit sur la chaîne de production. Les mouvements inutiles des logisticiens sont supprimés et les déplacements des produits sont optimisés afin d’éviter les accidents. Le produit parcourt alors une distance plus courte qu’avant dans la chaîne de fabrication.

Cet outil te permet de diminuer les accidents, d’être plus efficace lors des tournées logistiques mais aussi de diminuer le temps de traversée global de ton produit ! 

Comment faire une réimplantation à la 7-Shapes School ?

Avant d’envisager une réimplantation, tu dois obligatoirement réaliser un diagnostic (Spaghetti Flux – cf. article précédent). 

Après avoir fait cela, tu retrouveras l’outil “réimplantation” au même endroit, dans la boite à outil à droite. Il te suffit de cliquer sur « Réimplanter les postes ». Tu arrives alors sur ton Spaghetti Flux.

 

Une fois arrivé ici, rien de plus simple, il te suffit de déplacer les postes en les maintenant avec ta souris et en les faisant glisser où tu le souhaites. Tu peux aussi réorienter chacun des postes en cliquant sur les flèches de façon à réduire au maximum la distance.

C’est mieux n’est-ce pas ? On s’y retrouve enfin. Dans cette disposition, qui est un exemple, les postes sont agencés les uns à la suite des autres. Dans l’encadré en bas à droite tu peux voir la distance économisée ainsi que le coût (1000€ par poste déplacé) et la durée de la réorganisation de ton usine. Une fois que tu as terminé, tu n’as plus qu’à Activer et à patienter 20 secondes, les postes se réimplantent sous tes yeux !

Et voilà, tu as réimplanté ta chaîne de production, tu peux alors utiliser l’outil VSM pour vérifier la nouvelle performance de ta chaine de production. Sache que tu peux réimplanter autant de fois que tu le souhaites mais attention, cela a un coût. Vérifie bien ta trésorerie !

Et une réimplantation dans une vraie usine ?

Tu l’as sans doute remarqué, mais il existe 2 types de flux :

  • Les flux des produits semi-finis et finis (palette bleue et verte)
  • Les flux des produits annexes (palette jaunes) qui viennent de la logistique

Dans une vraie usine, c’est pareil, l’idéal étant de bien séparer ces deux flux de façon à ne pas générer d’accidents entre les opérateurs et les logisticiens, mais aussi dans le but de bien optimiser les mètres carrés de ton usine.

Tu peux retenir 3 types d’implantations, suivant la typologie de ta production :

Le flux “pièce à pièce” comme à la 7-Shapes School avec une implantation idéale en “U”, “L” ou “I” :

Palette bleue = produit entrant – Palette verte = produit semi fini ou fini – Palette jaune = Flux annexes

Le flux continu (processus agroalimentaire ou de transformation de matière) avec une implantation idéale en « I » ou en « U » :

Le flux “à l’affaire” (processus de machines spécifiques ou grand ensemble) avec une implantation idéale “I”


Attention à bien prendre en compte les éléments architecturaux de ton entreprise (poteaux, murs, machine non-déplaçable…) qui sont des éléments dimensionnant pour ton implantation cible ! Libre à toi de mixer ses différentes principes d’implantation suivant ton processus industriel.

Et bien sûr, il faut prendre en compte le coût de tels changements sur ton entreprise ! Faire appel à des entreprises spécialisées et déplacer des machines demande un très gros investissement : plusieurs milliers d’euros par jour de travail, surtout en cas d’utilisation d’équipements exceptionnels (camions plateaux, grues…).
Pour reprendre l’exemple de la 7-Shapes School et ses 5 postes, cela pourrait coûter jusqu’à 50 000€ pour déplacer toutes les machines ! Il faut prendre en compte cette dépense avant de démarrer un tel chantier. De plus, l’impact sur l’activité de l’entreprise est à prendre en compte (arrêts de production, prise en compte des demandes clients, création de stock stratégiques, temps d’arrêt pour les opérateurs…) Le coût d’une telle opération en est d’autant plus grand.

 

On espère que maintenant tu sais tout de la réimplantation, à toi de trouver le bon agencement. En attendant le prochain article, tu peux t’inscrire gratuitement pour tester la démo de la 7-Shapes School 😉

À très bientôt ! 👋🏻