Qu'est ce que la méthode SMED et comment l'appliquer ?

Dans cet article, nous vous présentons la méthode SMED : une méthode qui permet de diminuer le temps de changement de série.

Qu’est-ce qu’une série ? 

Une série correspond à la production d’une quantité de produits d’une même référence, sans arrêt de production. 

Qu’est-ce qu’un temps de changement de série ? 

Le temps de changement de série correspond au temps nécessaire pour passer d’une série à l’autre.

Par exemple, dans l’usine virtuelle de la 7-Shapes School qui produit des drones, il y a un temps de changement de série dès que la couleur des drones change. C’est-à-dire, dès lors que l’on veut passer d’une série de drones rouges, à une série de drones bleus (ou autres couleurs). Ce temps de changement de série intervient au niveau du poste de peinture et consiste notamment à nettoyer le poste, à installer un nouveau pot de peinture sur la machine, etc…

La méthode SMED permet de réduire ce temps de changement de série. 

À quoi correspond l’acronyme SMED ? 

L’acronyme SMED signifie : Single Minute Exchange of Die ou Une Minute pour Changer la Matrice du poste de production. On vous avoue, une minute, c’est un peu ambitieux ! Le top est de réussir à reconfigurer une production en moins de 10 minutes. C’est pourquoi SMED est souvent traduit en français par “Changement d’outils en moins de 10 minutes”.

Comment mettre en place la méthode SMED ? 

La méthode SMED comprend 6 étapes clés.

Étape 1 : mesurer le temps total de changement de série.

Le graphique ci-dessous montre comment se compose ce temps total.

  • L’axe horizontal représente le temps de production et l’axe vertical, la capacité de production.
  • La zone rouge correspond à la production du produit A et la zone verte au produit B.

Le temps de changement de série est le temps qui s’écoule pour passer du dernier produit de la série A au premier produit de la série B.

Le temps de changement de série comprend généralement :

  • une phase de ralentissement du processus de production de la série A jusqu’à son arrêt complet (courbe rouge clair)
  • une phase de changement de série où on ne produit plus rien du tout (zone bleu clair)
  • et une phase de reprise du processus de production (courbe vert clair) jusqu’au niveau de pleine capacité du produit B aussi appelée “capacité nominale”.  

La méthode SMED consiste donc à réduire au maximum ce temps, pour que l’on puisse passer de la série A à la série B le plus rapidement possible.
Pour cette étape de chronométrage, on vous conseille de filmer le processus de changement de série. Vous pourrez ainsi regarder de nouveau le processus à votre guise, pour réaliser les étapes suivantes !

Étape 2 : séparer les tâches internes des tâches externes

Qu’est ce qu’une tâche interne ?
Une tâche interne est une tâche que l’on ne peut réaliser que quand le processus est à l’arrêt.

Par exemple, dans le monde de la Formule 1, changer les pneus est une tâche interne car elle ne peut être réalisée que lorsque la voiture est arrêtée. Autre exemple, dans le monde industriel, le changement d’un outil de production sur une machine, sera généralement une tâche interne, car ce changement ne peut être effectué que lorsque la machine est à l’arrêt.

Qu’est ce qu’une tâche externe ?
Une tâche externe est une tâche qui peut être effectuée avant l’arrêt du processus, par anticipation. Par exemple, en Formule 1, le chauffage des nouveaux pneus (pour favoriser leur adhérence), est une tâche externe car elle peut être réalisée avant l’arrêt de la Formule 1. De même, dans notre usine virtuelle de production de drone, on peut approcher les nouveaux pots de peinture du bord de ligne, avant l’arrêt de la machine.

En anticipant les tâches externes avant l’arrêt de votre machine, pendant la production de la série A, vous éliminez une grande partie du temps de changement de série.

Étape 3 : transformer des tâches internes en tâches externes

Par exemple, en Formule 1, on va transformer la tâche interne qui consiste à approcher le tuyau d’essence de la voiture, en tâche externe, grâce à un arrêt millimétré de la voiture au stand et au positionnement parfait de l’équipier qui fait le plein.

 

De même, en production, on organisera le poste de manière à anticiper les temps de mise en place et de réglages machine.
Dans la pratique, il faut analyser chaque tâche interne et se demander comment la transformer en tâche externe.

Étape 4 : réduire la durée des tâches internes qui n'ont pas pu être transformées en tâches externes

Là encore, il faut analyser chaque tâche, et être innovant pour réduire sa durée !

Étape 5 : optimiser la durée des tâches externes

Même si celles-ci n’impactent pas le temps d’arrêt de la machine, le but est de diminuer le temps total du changement de série.

Étape 6 : standardiser le nouveau processus

Le but est ici de figer la bonne manière de réaliser ce changement de série.

En parallèle de cette analyse, vous pouvez réaliser un spaghetti flux des trajets nécessaires pour apporter les différents éléments au poste de travail. Comme par exemple l’outillage, les matières premières, des documents techniques, etc. Ce spaghetti flux vous permettra de réduire les gaspillages de transport, en complément des gaspillages d’attente éliminés par la méthode SMED.

N’hésitez pas aussi, à utiliser une matrice ABC/fmr afin de définir le bon périmètre d’étude SMED, et à prioriser vos équipements dit “goulots” afin de maximiser vos gains, aussi appelés Quick wins.

Quels sont les impacts d’une méthode SMED ?

Les temps de changement de série sont généralement peu analysés dans les entreprises. Pourtant, de nombreuses études montrent que la méthode SMED permet de les réduire de 30 à 40%. Le transfert de  tâches internes en tâches externes fait généralement gagner 10 à 20% du temps SMED et ce sans grand effort !

 

Enfin, la réduction du temps de changement de série permet de réduire les tailles de lots de production.  En effet,  moins vous mettez de temps à passer d’un produit A à un produit B, plus vous pouvez réaliser des petites séries et vous adapter aux besoins de vos clients.  Un des grands principes du Lean !

Découvrez notre mini-jeu interactif
pour apprendre la méthode SMED

Disponible en français et en anglais dans nos formations

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Photo principale de l’article : Image de usertrmk sur Freepik


Comment appliquer la méthode DMAIC ?

Dans cet article, on vous explique la méthode de résolution de problème DMAIC(S). Cette méthode, divisée en 5 étapes, est souvent utilisée lors de projets Six Sigma.


Qu’est ce que la méthode DMAIC ?

L’acronyme DMAIC signifie :

  • D pour Définir (Define)
  • M pour Mesurer (Measure)
  • A pour Analyser (Analyze)
  • I pour Innover (Improve) dans le sens d’Améliorer
  • C pour Contrôler (Control) 
  • On rajoute parfois un S pour Standardiser (Standardize)

Chaque lettre correspond donc à une étape de la méthode.

La méthode DMAIC est dérivée de la méthode PDCA : Plan Do Check Act soit en français Planifier, Faire, Contrôler, Agir. Cette méthode est décrite dans un autre article ici.

Le DMAIC est une version plus détaillée du PDCA en 6 étapes.

Quelles sont les étapes du DMAIC ? 


En quoi consiste la 1ère étape du DMAIC : Définir ?

Cette étape consiste à poser le problème que vous voulez résoudre, à en définir les objectifs comme par exemple :  réduire les problèmes de sécurité, réduire les défauts, le mal-être de collaborateurs ou encore vos émissions de CO2.

Dans cette phase de Définition de vos objectifs, vous pouvez utiliser des méthodes et outils comme la matrice ABC/fmr, le diagramme SIPOC et la méthode SMART.

C’est à ce stade de la Définition des objectifs, que vous créez la fiche projet, qui précise qui fait quoi et dans quelle temporalité. Vous trouverez un exemple de fiche projet dans votre dossier Ressources de la 7-Shapes School.


En quoi consiste la 2ème étape du DMAIC : Mesurer ?

Lors de cette phase, vous allez quantifier l’ampleur de votre problème en mettant en place des indicateurs pertinents et en vous en appuyant sur les outils de diagnostic du Lean. Par exemple, si vous avez un problème de défauts, vous pouvez mettre en place un indicateur de nombre de défauts sur un intervalle de temps donné, mesurer les types de défauts par produit et leurs fréquences.
Cette phase de mesure va se poursuivre jusqu’à la fin de votre projet. Et notamment pendant les phases d’amélioration et de contrôle, afin de vérifier que le problème est résolu.


En quoi consiste la 3ème étape du DMAIC : Analyser ?

Une fois que vous avez défini et mesuré votre problème, il faut procéder à son analyse et rechercher ses causes racines. Vous pouvez vous appuyer une nouvelle fois sur les outils de diagnostic comme la VSM, le spaghetti Flux et aussi sur les méthodes de résolution de problème comme le QQOQCP, le diagramme d’Ishikawa ou les 5 Pourquoi.

Plusieurs modules de la 7-Shapes School vous permettront d’expérimenter ces outils de diagnostic et ces méthodes. Pour découvrir la 7-Shapes School, c’est ici.

Ensuite vous allez concevoir un plan d’actions théorique capable de combler l’écart de performance entre vos objectifs et la réalité.
Pour imaginer les solutions, vous pouvez utiliser des techniques comme le brainstorming ou le design thinking, faisant appel à l’intelligence collective. Enfin vous utiliserez la matrice gains efforts pour décider des actions prioritaires à mettre en place.


En quoi consiste la 4ème étape du DMAIC : Innover ou Améliorer ?

C’est la phase pendant laquelle vous allez mettre en place la ou les solutions pour éliminer la cause du ou des problèmes directement sur le terrain. Vous pouvez décider de mettre en place vos actions sous la forme d’un chantier d’amélioration ponctuel appelé Kaizen Blitz, ou sous la forme d’un chantier Kaizen, pas à pas, de manière incrémentale. C’est la phase la plus jouissive, mais pas forcément la plus longue !


En quoi consiste la 5ème étape du DMAIC : Contrôler ?

Vous avez défini votre problème, vous l’avez mesuré, analysé, et vous avez innové en trouvant la ou Les bonnes solutions ? Il est temps maintenant de contrôler que la solution mise en oeuvre résout bien le problème.
Comment ? En mesurant les indicateurs clés du nouveau processus et en les comparant aux mesures initiales et aux objectifs fixés dans la phase D.

Cette phase 5 consiste aussi à mettre en place un système de suivi : par exemple en mesurant les indicateurs tous les jours. Attention, cela arrive fréquemment : vous mettez en place de nouvelles méthodes mais quelques semaines plus tard, elles ne sont plus appliquées et vous rencontrez à nouveau les mêmes problèmes. Les outils de contrôle permettent de soulever à nouveau le problème afin de le corriger une bonne fois pour toute !


En quoi consiste la 6ème étape du DMAIC : Standardiser 

Au cours de cette phase, vous allez décrire précisément le processus mis en place, afin de permettre à chacun de le maîtriser et de ne pas dériver du standard mis en place.


Combien de temps dure un projet DMAIC ?

Sur un chantier “coup de poing” de type Kaizen Blitz, de 5 à 6 semaines. Les deux premières phases (Définir et Mesurer) sont les plus longues et vont durer au moins 2 semaines. Les phases suivantes (Analyser et Innover) vont nécessiter environ 1 semaine en tout, et la phase Contrôler, 1 semaine également.

Au cours de la phase d’innovation, nous vous conseillons de ne pas chercher à mettre en place l’amélioration définitive trop rapidement, mais plutôt de réaliser un prototype : on parle de « chantier carton ».  Vous pourrez alors tester ce prototype sur le terrain et l’améliorer. Lorsque le test est concluant, mettez en place l’amélioration pour de bon et créez un standard.

Pour conclure, le PDCA et le DMAIC(S) sont les méthodes structurantes du Lean et du Lean Six Sigma.

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Qu'est-ce qu'un standard de travail ?

Améliorer la qualité et réduire les gaspillages sont les objectifs de n’importe quelle entreprise pour pérenniser son succès ! Pour y parvenir, les entreprises s’appuient sur différents outils ou méthodes. Parmi ces derniers, on retrouve le standard. Il permet, par exemple, d’éviter des gaspillages de temps et même d’assurer la bonne qualité d’un produit ! Sur cet article, on vous explique ce qu’est un standard de production, comment le mettre en place et comment le pérenniser.

Qu’est-ce qu’un standard ?


Un standard est un document qui décrit la meilleure façon de réaliser une tâche. Le standard vise à éliminer les différences dans les manières de faire :

  • entre plusieurs collaborateurs
  • ou entre les manières de faire par un même collaborateur à différents moments
L’objectif est de trouver, et de figer la meilleure manière de faire, sans se fier uniquement à la mémoire du transmetteur.

Comment définir un standard ?

Le standard est généralement écrit par une équipe, constituée des personnes concernées par l’opération, mais également de personnes extérieures à cette opération. Ces personnes extérieures apportent le recul nécessaire et elles sont choisies pour leurs compétences sur les plans sécuritaire, qualitatif ou technique, suivant le type d’opération.


Une fois le standard rédigé, il permet : 

  • d’avoir une meilleure polyvalence au sein d’une équipe
  • de former de nouvelles personnes, plus rapidement
  • de figer , à un moment donné, la bonne manière de réaliser une ou plusieurs étapes d’un processus.

Quand renouveler un standard ?

Un standard de travail n’est pas figé. Il évolue au gré des modifications des processus ou des améliorations identifiées.

Dans la méthode 5S par exemple, STANDARDISER est le 4ème S du 5S. Il précède le 5eme S qui correspond à  SUIVRE. Ces deux derniers S, de la méthode 5S,  STANDARDISER et SUIVRE,  sont indissociables et constituent la cale de l’amélioration continue, ce qui empêche le retour en arrière, à des pratiques moins efficaces.

STANDARDISER est aussi un des éléments clé de la TPM. Il est indispensable à la maintenance autonome ou préventive par exemple.

Que doit contenir une “fiche standard” ?

La fiche d’instruction de tâches standards – ou Standard Of Work (SOP) en anglais, permet de synthétiser et de visualiser les informations nécessaires pour la réalisation des tâches.

Voici un exemple de fiche standard pour une opération de de saisie.

Cette fiche comprend généralement :

  • A1 – Le nom du processus concerné ici la saisie des commandes dans l’ERP

  • A2 – la date de l’écriture du standard ou de sa dernière mise à jour ainsi que son numéro d’enregistrement dans la base documentaire de l’entreprise
  • B1 – Les différentes sous-tâches comme  la saisie dans le logiciel ERP, l’édition de la commande finale et l’envoi au client final
  • B2 – Les points clés ou points de vigilance de chaque sous-tâche comme ici la nécessité de traiter la commande dans la journée
  • on pourra trouver dans une fiche standard, les Conditions nécessaires à la réalisation de la tâche comme par exemple les outils, les composants, les stocks standards pour un processus industriel, ou par exemple, les conditions d’accès ou les logiciels nécessaires pour un processus office,
  • B3 – Le temps de traitement ou le temps de cycle habituel de la tâche ;
  • B4 -Toute aide visuelle ou documentaire supplémentaire utile pour bien comprendre la tâche comme par exemple ici un lien. On pourra trouver aussi un schéma, une capture d’écran, des images plutôt que du texte !

Exemple d’une fiche standard présentée dans une vidéo pédagogique de la 7-Shapes School

Dans les entreprises, les standards sont généralement affichés ou disponibles à proximité du poste de travail concerné. Dans les bureaux, on peut aussi l’afficher près des postes et/ou le rendre facilement accessible en version numérique sur un disque ou un dossier partagé avec toute l’équipe par exemple. 

N’hésitez pas à la rendre le plus visuel et le plus simple possible, de manière à ce qu’il soit compris du plus grand nombre et facilement modifiable. 

Pour conclure sur le standard

Le standard fait partie des bases de la démarche Lean pour 3 raisons : 

  1. Il est centré sur la valeur ajoutée ou le besoin client, interne ou externe et permet de fournir le service attendu.
  2. Bien que figé à un instant “t”, le standard a vocation à être amélioré en continu
  3. Il permet de donner une référence factuelle lors de la dérive d’un processus

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Méthode PDCA et roue de Deming

Bonjour 👋

Dans cet article, on vous parle de la méthode PDCA : pourquoi l’utiliser et surtout comment ! Et pour illustrer la méthode PDCA, rien de mieux que la roue de Deming, représentation graphique du PDCA. On vous explique tout avec notamment une vidéo animée qui reprend ce concept !

Qu’est ce que la méthode PDCA ?

La méthode PDCA est une méthode d’amélioration continue. Grâce à cette méthode, vous introduisez des améliorations durables et raisonnées dans vos processus. Cette approche fait partie intégrante de la philosophie du Lean Management.

La méthode PDCA présente 4 phases à enchaîner successivement afin de s’inscrire dans une logique d’amélioration continue :

  • Plan
  • Do
  • Check
  • Act 

Soit en français Planifier, Faire, Contrôler, Agir. 

Comment appliquer la méthode PDCA ?

Vous l’aurez compris, cette méthode est notamment utilisée pour résoudre des problèmes et pour adopter une démarche d’amélioration !

   Première étape : Plan.

Il faut planifier tout ce qui doit être réalisé afin de résoudre le problème identifié et s’améliorer.
C’est aussi lors de cette étape que vous devez définir les indicateurs qui permettront d’évaluer la réussite des actions mises en place. Et surtout, définissez des objectifs réalisables !

   Deuxième étape : Do.

C’est le moment de passer à l’action ! Vous appliquez votre plan. Des imprévus peuvent apparaître c’est pourquoi il est toujours préférable de se fixer des objectifs réellement réalisable et de lancer son plan à une échelle raisonnable.

   Troisième étape : Check.

L’heure est au bilan. Il faut vérifier tout ce qui a été réalisé et lister, en équipe, ce qui a marché, ce qui a posé problème afin d’éliminer les éléments bloquants par la suite.

   Quatrième étape : Act.

Si tout a marché et si tous les objectifs sont atteints, alors vous pouvez continuer à utiliser votre plan d’origine.
C’est là que la représentation de la roue de Deming est intéressante car elle illustre le fait que l’amélioration est un mouvement continu !

Qu’est ce que la roue de Deming ?

Le PDCA est représenté graphiquement par la Roue de Deming qui porte le nom de son inventeur,  William Edwards Deming. 

L’idée de cette méthode est donc de répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que l’objectif attendu n’est pas atteint. La métaphore de la roue montre bien la dimension d’amélioration continue d’une démarche PDCA.

Il faut noter la cale « capitalisation » placée derrière la roue pour éviter les sur place ou les retours en arrière. Autrement dit, il s’agit de cumuler l’expérience acquise lors des PDCA pour éviter un recommencement perpétuel aussi inutile que démotivant et s’améliorer en continu !

La roue de Deming et le PDCA sont illustrés dans la vidéo ci-dessous.
La vidéo complète est disponible dans nos parcours de formations 100% en ligne !


Principes du Lean Management

Le Lean est souvent perçu comme une méthodologie. C’est une méthodologie mais c’est d’abord une philosophie qui a donné lieu à des méthodes et des outils. Dans cet article, on vous explique les 5 principes fondamentaux de la philosophie Lean. 

1. Mettre le client au centre de son entreprise

Le premier principe c’est de mettre le client au centre de son entreprise. Pas physiquement bien sûr ! mais son besoin, ce que le client veut, ce pour quoi il est prêt à payer. Ce que le client veut bien payer, on appelle ça aussi la valeur ajoutée ou VA.

2. Identifier et réduire les gaspillages

Le deuxième grand principe clé du lean est d’identifier et de réduire les gaspillages dans le processus de son entreprise, de la matière première au client final. Pour information, les gaspillages sont aussi appelés : la non valeur ajoutée ou, NVA. La NVA est donc ce que le client ne veut pas payer. Identifier la non valeur ajoutée se fait à l’aide d’outils de diagnostic. Une fois que le diagnostic est réalisé, il s’agit de réduire au maximum ces gaspillages.

3. Tendre les flux

Le troisième principe du lean est de tendre les flux de son processus. Cela consiste à minimiser l’encours pour que le produit sorte le plus vite possible de ce processus. Cela permet de réduire le temps qui s’écoule entre le moment où le client a passé la commande et le moment où l’entreprise est payée par ce client après livraison. Ainsi, on livre son client plus rapidement et on réduit aussi les coûts de stockage, souvent très lourds financièrement

4. Impliquer tous vos collaborateurs

Le 4ème principe, probablement le plus important, du lean est d’impliquer tout le monde dans son entreprise, d’utiliser ce que l’on appelle “l’intelligence collective”.  C’est le plus important car c’est le principe qui permet de mettre en place les trois principes vus plus haut. Pour répondre au besoin de son client, réduire les gaspillages, tendre les flux, cela nécessite que tout le monde s’y mette !

5. S’améliorer de manière continue

Le dernier principe est de faire ce que l’on a vu plus haut en permanence : d’améliorer en continu !  Les besoins de nos clients évoluent en permanence, les processus également. Il faut chasser les nouveaux gaspillages qui apparaissent, garder des flux bien tendus, et surtout, veiller à ce que tout le monde reste impliqué. C’est un défi permanent ! Si cela fonctionne, c’est extrêmement vertueux pour l’entreprise, et pour tous les collaborateurs !

Réussir sa démarche Lean

Vous connaissez maintenant les 5 principes clés du lean. Tous sont fondamentaux mais le 1er : mettre le client au centre de l’entreprise, n’est pas en première place pour rien. Les 2 et 3 en découlent (chasser les gaspillages et tendre les flux). Le 4ème, l’intelligence collective, est clé pour la réussite des 3 précédents. Et le dernier : l’amélioration continue, est fondamental pour le maintien des 4 précédents. 

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ARTICLES SUR LE LEAN MANAGEMENT


Management visuel : comment le mettre en place ?

Le Management Visuel, qu’est ce que c’est ?

Le management visuel est une discipline très large et peut toucher l’ensemble des activités de l’entreprise comme :

  • La manière dont vous gérez visuellement vos stocks et encours : les emplacements au sol, les étiquettes d’identification des matières de votre magasin, la couleur de vos emplacements IN et OUT de vos matières premières, la visualisation de vos outillages pour plus d’efficacité, etc.
  • La visualisation de vos allées piétonnes ou de véhicules, pour plus de sécurité : intérieur ou extérieur
  • Mais aussi, l’affichage des indicateurs clés d’une équipe, de manière à ce qu’ils soient partagés par tous lors de rituels d’animation.

Tout cela peut être considéré comme du management par le visuel.

Comment mettre en place un bon management visuel ?

Un bon management visuel doit permettre : 

  • de comprendre si on est dans les objectifs en un clin d’œil. De vérifier les écarts.
  • de visualiser le travail à faire, en cours ou réalisé pour l’ensemble de l’équipe sur une période donnée,
  • de visualiser les problèmes identifiés et les chantiers de résolution en cours.

Voir les performances de l’équipe, le travail en-cours ou terminé, et l’impact de son travail sur les résultats, aide chacun à se sentir plus concerné et plus informé. En revanche, l’affichage public des problèmes peut être difficile à accepter pour certains. Mais cette transparence est la seule façon pour une organisation de s’améliorer. 

Mettre en place un OBEYA

L’OBEYA, qu’est ce que c’est ?

Dans le monde du Lean, vous pouvez également trouver un lieu appelé OBEYA, ou salle de commandement. Cet endroit permet d’afficher, pour l’ensemble de l’entreprise, les différents indicateurs de pilotage, les objectifs et le réalisé, des diagnostics type VSM, les grands projets en cours mais encore les outils de résolutions de problèmes type diagramme Ishikawa.

Comment mettre en place l’OBEYA ?

Voici les 5 grandes étapes classiques de la mise en place d’une salle Obeya :  

Étape 1 : Trouver un espace
Cela peut être difficile de trouver une salle libre, mais un petit coin de quelques mètres carrés suffit !

Étape 2 : Aménager cet espace ensemble
Accrocher des tableaux blancs au mur, du papier craft, utiliser des post-its, des feutres, un paper board, etc.  Réfléchir ensemble à l’aménagement de cette salle Obeya est un moment de créativité pour une équipe. 

Étape 3 : Décider quelles sont les informations et quels sont les tableaux les plus pertinents ou les plus utiles.
Au début, on affiche souvent beaucoup trop de choses. C’est normal ! Au fur et à mesure, seuls les éléments les plus pertinents subsistent, comme la sécurité, la qualité et les problèmes en lien avec ce thème, ou encore les projets majeurs en court et une vision de la charge (le planning) actuel et futur.

Étape 4 : Faire de la résolution de problèmes collaborative
L’obeya est un lieu où on rend les problèmes visibles. Qu’ils soient techniques, marketing ou encore commerciaux.  Lorsque les collaborateurs se rencontrent fréquemment dans l’obeya, cela les aide à : 

  • rester sur la même longueur d’onde,  
  • avoir une vue d’ensemble, 
  • comprendre comment le travail de chacun s’imbrique dans celui des autres

Ils ont alors à cœur de contribuer à la réussite du projet en essayant de résoudre les problèmes rencontrés.

Étape 5 : Faire évoluer les tableaux et outils en permanence
Un produit, un service ou un projet évolue et s’améliore en permanence, la salle Obeya également.

Comment structurer un tableau d’Animation à Intervalle Court (AIC) ?

Ci-contre, un exemple de tableau de résolution de problèmes que l’on trouve souvent dans l’industrie, que l’on peut également utiliser dans le monde des services. En général ce tableau est divisé en deux parties : à gauche, la partie indicateurs et objectifs. 

On pourra y retrouver les indicateurs sécurité, qualité, le niveau de service ou le délai et enfin des indicateurs de performance spécifiques comme par exemple le TRS.

À droite, la zone de remontée et de résolution des problèmes. Avec les indications de la date d’apparition du problème (quand), le détail du problème (quoi), le quoi faire (action), le pilote de la mise en place de l’action curative ou préventive (qui) et la date de mise en place prévisionnelle de l’action.

Notez le problème pendant l’AIC, puis, faites hors AIC, une réunion de résolution de problème. Ne résolvez pas le problème pendant L’AIC, si vous voulez garder un temps raisonnable d’animation. 

Les Bénéfices du Management visuel et de sa digitalisation

Les méthodes de travail vont vers davantage de mobilité et de télétravail, L’accès à distance devient désormais utile.  Les écrans de management visuel remplacent les tableaux papier, tout en gardant le même rôle : mettre en évidence les points de blocage et les plans d’actions vers l’amélioration continue et l’excellence opérationnelle.

La valeur ajoutée du digital est triple  :

  • Une mise à jour rapide. Sachant que les tableaux de management visuel doivent être mis à jour avant les rituels, cela peut être un gain de temps important. Il n’y a également plus de re-saisir à faire ! 
  • L’interactivité du support digital ce qui peut permettre d’ajuster son visuel ou d’avoir accès à des informations détaillées plus rapidement 
  • La possibilité de consulter les informations, même à distance, ce qui est idéal dans un contexte de télétravail ou de multi-sites. 

Néanmoins, une salle obeya avec des tableaux physiques, conçus et construits par l’équipe, et dans laquelle on peut travailler tous ensemble et en présentiel reste un vrai plus ! A vous de garder le meilleur du virtuel et du présentiel ! Et à vous de les adapter à votre image. 

Ce qu’il faut retenir du Management Visuel

Couplé aux rituels d’animation, le management visuel peut grandement améliorer la performance des équipes.  

  • N’hésitez pas à dupliquer les bonnes pratiques à d’autres endroits de votre entreprise si cela à fonctionner à 2, 3 autres endroits : capitalisez sur votre expérience.
  •  Ne copiez collez pas des standards d’autres entreprises. Faites tout de même des recherches sur internet pour vous inspirer ! 
  • Adaptez toujours le management visuel à votre propre culture. 

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Lexique du Lean

0-9. A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O. P. Q. R. S. T. U. V. W. X. Y. Z.

5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi permet de trouver la cause racine d'un problème. Elle consiste à poser 5 fois la question "Pourquoi" afin de remonter à la source du problème.


5M

5M ou Diagramme Ishikawa ou Causes-Effets est une méthode de résolution de problème qui identifie le type de cause et ses effets parmi 5 types de causes. Les 5M sont le Milieu, la Méthode, le Matériel, la Main d'Oeuvre et la Matière.


5S

Le 5S désigne une méthode de rangement optimisée en 5 étapes : Supprimer, Situer, (faire) Scintiller, Standardiser, Suivre. L'objectif est de faire place nette et d'organiser son espace de travail pour gagner du temps et de la productivité


7 gaspillages

Les 7 gaspillages sont les 7 éléments ayant un effet négatif sur la production. En français, on utilise l'acronyme DAMNESS pour les retenir : Déplacements, Attente, Mouvement, Non-Qualité, En-cours en excès, Sur-production, Sur-processsing. Et en anglais, on utilise l'acronyme TIMWOOD.


ABC/fmr

La matrice ABC/fmr permet de bien définir le périmètre projet. L’analyse ABC classe les produits en 3 catégories : - catégorie A : 80% du CA - catégorie B : 15% du CA - catégorie C : 5% du CA La Matrice ABC/fmr rajoute à l’analyse ABC, la dimension de fréquence :
- f pour fréquent
- m pour moyen
- r pour rare


AIC (Animation à Intervalle Court)

Les Animations à Intervalle Court (AIC) sont un système de réunions ou de points d'équipe ritualisés (tous les jours, toutes les semaines,...). Il s'appuie sur une remonté du terrain des indicateurs de performance (S, Q, D, P) et des problèmes. Plus le problème sera important plus il remontera dans les niveaux hiérarchiques par un système de boucles d'animation.


AMDEC

La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités) liée à la qualité d’un processus, permet d’analyser la criticité d’une étape d’un processus sur un produit ou sur un flux de production.


Andon

Un Andon est un signal d'alerte visuel lié à un système de contrôle préventif (Jidoka). Andon, en japonais, signifie lampe.


Brainstorming

Le brainstorming est une technique d'animation en groupe permettant de générer des idées. La principale règle est de ne pas censurer les idées des autres, mais de rebondir dessus.


Capabilité

La capabilité d'un processus permet de vérifier l'aptitude d'un processus à produire dans les tolérances spécifiées.


Capacité de production

La capacité de production correspond au nombre de drones que peut fabriquer ton usine dans un temps donné. Tu peux améliorer cette capacité en rendant ton usine plus performante.


Carte de contrôle

Une carte de contrôle permet de vérifier si le processus est stable.


Changement de série

Le changement de série définit le moment où un poste de travail passe d'une série à une autre. Il faut y faire attention car sa durée peut varier et être très handicapante.


Changer de série

Changer de série signifie passer d'une série de produits à une autre. Par exemple d'une série de drones rouges à une série de drones bleus.


Charge de travail

La charge de travail correspond à l'occupation d'une personne ou d'une équipe en travail pour atteindre les objectifs fixés


Coefficient R2

Le coefficient R² (ou coefficient de détermination) permet d'analyser la relation d'une variable par rapport à une ou plusieurs autres. Plus R² se rapproche de 1, plus la relation est forte entre les variables.


Contrat de délai

Le contrat de délai est l'engagement qu'une entreprise a pris en terme de délai vis à vis d'un client.


CTQ

Les CTQ (critique pour la qualité) sont les spécifications essentielles pour le client.


CTS

Les CTS (critique pour la satisfaction) sont les spécifications essentielles pour garantir la satisfaction du client.


Délai

Le délai est le temps entre la commande client et la livraison d'un produit au client.


Demande client

La demande client correspond aux quantités de produits attendus par les clients sur une période donnée.


En-cours

L'en-cours est le nombre de produit présents sur le circuit de production. Il s'agit de la somme des "In" et des "Out" de l'ensemble des postes de travail d'une entreprise. Chaque poste a également son en-cours, qui cumule donc son In et son Out. En le diminuant ou en l'augmentant, le temps de traversé est impacté mais attention aux autres effets ! (produits endommagés, attentes,...)


EPEI

EPEI signifie Every Part Every Interval. L'EPEI une méthode de calcul pour déterminer quelle est la taille de lot la plus petite possible pour être capable de livrer toutes les quantités demandées par le client et en utilisant la totalité du temps de production disponible. Cela revient à consacrer toute la surcapacité d’une machine à du changement de série.


Étude R&R

Une étude R&R est un outil statistique utilisé pour mesurer la performance d'un système de mesure. Pour être performant, un système de mesure doit répondre à deux critères : Répétable : obtenir la même mesure avec le même observateur et Reproductible : obtenir la même mesure avec un autre observateur.


Facteur de taille de lot

On calcule un « facteur de taille de lot » en divisant le temps total de changement de série pour l’ensemble des variantes à produire par le temps disponible pour effectuer ces changements de série. (méthode EPEI)


Fiche de capacité de poste

Une fiche de capacité de poste décrit le standard de process d'un poste, étape par étape.


FIFO

Le FIFO, First In, First Out (ou premier entré premier sorti) désigne un procédé de gestion des stocks où l'objectif est de respecter l'ordre chronologique des produits


File d'attente

Une file d'attente, ou une queue, est un regroupement d'individus attendant de manière organisée quelque chose. Les files d'attente résultent d'une demande supérieure à la capacité d'écoulement d'une offre (un bien ou un service).


Flux poussé

Management d'un flux de production qui ne prend pas en compte la vraie demande client. En règle général ce flux engendre des stocks inutiles ainsi que des gaspillages du Lean.


Flux tendu

Le flux tendu est une méthode d'optimisation de la production qui consiste à réduire à zéro les stocks de matière première et de produits finis pour réduire les coûts et minimiser les délais.


Flux tiré

Un flux tiré est le management d'un flux de production ou de valeur, prenant en compte la vraie demande client. On parle très souvent de Juste A Temps (JAT). Ce mode de gestion d'un flux permet de gérer au plus juste son niveau d'en-cours et de stock.


Gemba Walk

Le Gemba Walk consiste à interroger l'ensemble des employés de l'usine afin de connaître leur fonction et les problèmes qu'ils peuvent éventuellement rencontrées. Ils peuvent également soumettre des pistes d'amélioration permettant d'optimiser la production. On appelle aussi cette méthode : la tournée terrain.


Gestionnaire des tâches

Le Gestionnaire des tâches est un tableau de type Kanban qui permet de visualiser les taches d'un flux office et de les réaffecter, le cas échéant.


Heijunka

Heijunka est un terme japonais signifiant "nivellement". C'est une technique d'ordonnancement consistant à lisser la production


Heijunka

Heijunka est un terme japonais signifiant "nivellement". C'est une technique d'ordonnancement consistant à lisser la production


Hoshin

Hoshin est un terme japonais signifiant "boussole". Toute l'entreprise se doit d'adopter les mêmes objectifs en cohérence avec la vision stratégique.


Intervalle de confiance

L'intervalle de confiance permet de chiffrer la zone d'incertitude, lors d'une enquête ou d'un sondage portant sur un échantillon de population.


Kaikaku

Kaikaku est un terme japonais signifiant "Changement radical". Il s'oppose au Kaizen, qui lui repose sur un processus d'amélioration continue, peu coûteux et quotidien.


Kaizen

Kaizen est un terme japonais signifiant "Changement pour mieux". C'est un processus d'amélioration continue, peu coûteux et quotidien.


Kakushin

Kakushin est un terme japonais signifiant "Innovation". Il s'oppose au Kaizen, qui lui repose sur un processus d'amélioration continue, peu coûteux et quotidien.


Kanban

Le Kanban, outil de base pour la mise en place d’un flux tiré, est un signal qui permet d’identifier ce qui est nécessaire, quand cela est nécessaire et dans la quantité idéale. Il est souvent associé à un management visuel simple (etiquettes, boîtes de couleurs, etc). Il permet de maîtriser l’encours global dans une chaîne de production et d’éviter ainsi le gaspillage de surproduction (le pire des gaspillages !). Trois zones composent le calcul d’un stock (ou boucle) kanban : la zone rouge, jaune et verte.


LIFO

Le LIFO, Last In First Out (ou DEPS en français : dernier entré premier sorti) est une méthode de gestion des stocks qui consiste à récupérer en premier lieu les derniers produits à être sortis d'un poste de travail. C'est l'inverse du FIFO (First In First Out) qui consiste au contraire à récupérée en premier les produits les plus anciens.


Logigramme ou analyse déroulement

L’outil logigramme est notamment utilisé pour diagnostiquer les gaspillages sur une ligne de production ou des postes de travail, durant un événement Kaizen ou Kaizen Blitz par exemple. On utilise plusieurs icônes afin d’identifier les types de Valeur et Non Valeur Ajoutée (VA ou NVA).


Logistique

La logistique désigne tout le processus de transport des ressources, matières premières et produits finis, par les logisticiens.


Maintenance

La maintenance permet de garder les machines en bon état de fonctionnement. Grâce à une bonne maintenance, les pannes diminuent et le risque d'endommager les produits ainsi que les risques de blessures pour les opérateurs ce qui est fondamental.


Maintenance autonome

La maintenance autonome vise à impliquer les opérateurs dans des tâches simples comme le nettoyage et l’entretien des machines. Son but est de détecter les anomalies avant qu’elles ne deviennent des pannes.


Maintenance corrective

La maintenance corrective consiste à intervenir sur un équipement lorsque celui-ci rencontre un problème.


Maintenance préventive

La maintenance préventive consiste à intervenir en amont du problème pour empêcher son apparition.


Matrice de Pugh

La matrice Pugh est une matrice d'aide à la décision, composée de plusieurs critères pondérés.


Matrice Gain Effort

La matrice Gain-Effort est un outil traditionnellement utilisé lorsque l'on veut prioriser un plan d'actions. Elle consiste à classer chaque action selon son impact en terme de gains relativement à l'effort requis pour la mettre en œuvre.


Méthode SMED

La méthode SMED consiste à réduire les temps de changement de série sur une étape d’un processus (une machine la plupart du temps) et vise à réduire ce temps au minimum. Plus ce temps sera court, plus vous serez en mesure d’être proche de la demande client et réaliser ainsi de petits lots de production (moyen de fabrication plus flexible)


Mix-produit

Le mix-produit correspond à l'ensemble des genres de drones que tu peux produire, donc les rouges, les bleus et les verts


MTBF = Mean Time Between Failures

MTBF = Mean Time Between Failures - Temps moyen entre deux pannes - Indicateur TPM (voir TPM)


MTTR = Mean Time To Repear

MTTR = Mean Time To Repear - Temps moyen jusqu’à la réparation d'un équipement - Indicateur TPM (voir TPM)


Muda

Un muda est un gaspillage. Ils se divisent en 7 catégories. Voir définition sur les 7 gaspillages.


Mura

Un mura désigne un processus variable ou irrégulier.


Muri

Un muri désigne l'utilisation de moyens disproportionnés pour la réalisation d'une opération.


Niveau de service

Le niveau de service est le niveau de qualité et rapidité de livraison promis et donc attendu par les clients.


Non-valeur ajoutée

La Non-Valeur Ajoutée (NVA) désigne les actions de production qui n'apportent rien au produit en lui-même, tels que les mouvements inutiles ou les déplacements inutiles, et que le client n'est pas prêt à payer.


Non-valeur ajoutée Essentielle ou Entreprise

La Non-valeur Ajoutée Entreprise (NVAE) désigne la Non-Valeur Ajoutée (NVA) Essentielle, c'est à dire la NVA qu'on ne peut pas éliminer comme la comptabilisation des notes de frais des commerciaux ou l'établissement du bilan de l'entreprise.


Obeya

Obeya est un terme japonais signifiant "Grande Salle". C'est le lieu de collaboration et d'animation des rituels. On peut y trouver de nombreux supports de management visuel où sont affichés les indicateurs clés de l'entreprise. Tous les collaborateurs ont accès à cette salle.


Outil file d'attente

L’outil fil d’attente présente la charge de travail par jour, en fonction du calendrier de commandes. Il comprend 3 zones - une zone de retard => charge > délai client - une zone de sous-charge => charge <1 jour - entre les deux : zone optimale Il permet d’ajuster la capacité pour rester dans la zone optimale


Outils de diagnostic du Lean

Les outils de diagnostic du Lean sont les outils qui permettent d'analyser et de mesurer le fonctionnement de l'entreprise. Par exemple, le Gemba Walk, le Spaghetti Flux ou encore la VSM sont des outils de diagnostic.


Petit train

Les petits trains sont utilisés par les logisticiens pendant les tournées logistiques. Ils y fixent autant de wagons que nécessaire : un par produit annexe et un autre pour les produits passant d'un poste à un autre.


Pièce-à-pièce

Un flux pièce-à-pièce se caractérise par le fait de produire en flux tiré, en réduisant les encours au juste nécessaire.


Planification

La planification permet de prévoir à l'avance un ordre de production lorsque différentes références de produits sont nécessaires. On peut ainsi choisir le nombre de produit à peindre d'une couleur avant de passer à une autre


Poka Yoke

Poka Yoke signifie “Détrompeur” en Français. Système simple (souvent mécanique) qui permet d’éviter les erreurs. L’objectif est de bloquer le produit le plus tôt possible avant l’apparition de l’erreur.


Portefeuille de commandes

Le portefeuille de commandes contient toutes les commandes déjà passées par les clients mais non encore honorées.


Poste goulot

Un poste goulot est un poste qui limite les performances globales d'un flux de production. Il est celui qui a la plus faible cadence dans un flux de production.


Productivité

La productivité mesure le degré de contribution d'un ou de plusieurs facteurs de production (facteurs matériels consommés ou facteurs immatériels mis en œuvre) au résultat final dégagé par un processus de fabrication.


Profondeur de retard

La profondeur de retard correspond au temps de retard de livraison d'une commande donnée.


QQOQC

La méthode QQOQC est une méthode de résolution de problème qui permet de cerner un problème. Elle consiste àposer les questions : Qui, Quand, Où, Quoi et Combien ou Comment. On ajoute aussi parfois le P de Pourquoi.


RACI

RACI est un acronyme anglais dérivé des quatre responsabilités clés les plus couramment utilisées : responsible (responsable, en charge), accountable (redevable), consulted (consulté) et informed (informé). Il est utilisé pour clarifier et définir les rôles et les responsabilités dans les projets et processus transversaux. Il existe un certain nombre d'alternatives au modèle RACI.


Réimplantation

La réimplantation consiste à attribuer de nouvelles places aux postes de travail, à la suite d'un spaghetti flux. Adieu aux noeuds ! Et ça permet aussi d'optimiser la distance que les produits, et les logisticiens, doivent parcourir.


Réunion Kaizen

Les réunions Kaizen permettent aux employés de se réunir pour trouver des solutions aux problèmes qu'ils rencontrent, ensemble.


RTF = Ratio de tension des flux

Le Ratio de tension de Flux indique le pourcentage de valeur ajoutée dans un processus de production.


SIPOC

Le diagramme SIPOC - Supplier, Input, Process, Output, Customer- permet de cartographier l’ensemble du processus, du fournisseur au client.


SMART

L'acronyme SMART signifie Spécifiques, Mesurables, Atteignables ou Acceptables Réalistes et Temporellement définis.


Spaghetti flux

Grâce au Spaghetti flux vous pouvez voir en un clin d'oeil si les postes de travail sont correctement situés dans l'entreprise... Assurez-vous que les logisticiens ne se croisent pas et ne doivent pas parcourir des kilomètres pour acheminer les produits à bon port.


Swimlane

Une swimlane est une cartographie d'un processus adapté au monde des services. Son nom vient de sa ressemblance avec les couloirs de natation d'une piscine.


Tâche externe

La notion de tâche interne ou externe est utilisée dans la méthode SMED. Une tâche externe est une tâche que l’on peut réaliser avant l’arrêt du processus, par anticipation.


Tâche interne

La notion de tâche interne ou externe est utilisée dans la méthode SMED. Une tâche interne est une tâche que l’on ne peut réaliser que quand le processus est à l’arrêt.


Taille de lot

La taille de lot est le nombre de produits compris dans un lot.


Taille de Lot logistique

Le lot logistique est la quantité de produit que les logisticiens transportent entre le stock des matières premières et les postes.


Taille de Lot transporté

Le lot transporté est la quantité de produit que les logisticiens transportent d'un poste à un autre.


Takt Rate

Voir Takt Time - Le Takt Rate s'obtient en divisant la demande client moyenne par le temps disponible de production de votre entreprise (unité : produit / temps).


Takt Time

Le Takt Time (TT) représente le rythme ideal de votre flux. Combien de dossier ou d'ordre de fabrication vous avez à traiter durant une certaine période de temps. Pour le calculer, divisez le temps disponible de production de votre entreprise, par la demande moyenne pendant cette période. (unité : temps / produit).


Taux de Rendement Global

Le Taux de Rendement Global (TRG) se calcule en divisant le temps utile par le temps d’ouverture total.
Temps d'ouverture total= Temps utile + tous les gaspillages, planifiés ou non.


Taux de Rendement Synthétique

Le Taux de rendement Synthétique (TRS) désigne la performance d’un poste de travail ou d’une machine dans le processus. Il se calcule en divisant le temps utile par le temps requis (temps utile + les gaspillages non planifiés).


Temps d'ouverture

Le temps d'ouverture est égal au Temps utile additionnés tous les gaspillages, planifiés ou non.


Temps de cycle

Le temps de cycle correspond au temps qui s'écoule sur un poste entre la prise en charge d'un produit pour sa transformation et la fin de cette transformation


Temps de traversée

Le temps de traversée est le temps que met un produit à parcourir l'ensemble de la chaine de production, du stock de matières premières à celui des produits finis.


Temps requis

Le temps requis comprend les temps d'arrêts subis comme les pannes et l'absence de personnel non planifiée, ainsi que les arrêts programmés que sont les changements de série, les réglages, etc. Le temps durant lequel la/les machine(s) produi(sen)t effectivement est appelé Temps de fonctionnement (Tf).


Temps utile

Le temps utile est le temps réellement consacré à produire sans les temps à Non Valeur Ajoutée.


Tendre les flux

Tendre ses flux est un des 5 principes clés du Lean. Cela consiste à n'avoir que les en-cours et les stocks nécessaires dans son processus.


Total Productive Maintenance (TPM)

La méthode TPM (Total Productive Maintenance) permet de maximiser la disponibilité des équipements de production (moins de pannes ou d'arrêts) tout en réduisant les investissements. La maintenance autonome est souvent la première action à mettre en place.


Tournée logistique

Les tournées logistiques, Milk Run ou Mise A Disposition des Composants ou des Constituants (MADC), permettent à tes logisticiens de travailler plus efficacement. Cela consiste à leur assigner des tournées à heures fixes auxquelles ils distribueront matières premières, annexes et produits finis aux différents postes.


UAP

Unité de Production Autonome.


UAP / EAP

Le regroupement en "cellule" de certaines étapes de production permet de réduire l'encours et le temps de traversée du processus. Ces cellules permettent également d'augmenter la flexibilité et l'autonomie des équipes.


Valeur ajoutée

La valeur ajoutée regroupe les actions de production que le client veut payer, tout ce qui est réellement nécessaire à la fabrication du produit.


VOC (VOIX DU CLIENT)

Voice of customer en anglais. La voix du client est une démarche d'écoute des attentes du client.


VSM

La VSM, ou Value Stream Mapping, trace le flux du produit de la matière première (et même du fournisseur) au client finale en indiquant les données nécessaires à chaque étape. Elle permet de mieux comprendre les problèmes de ton entreprise en condensant Elle comprend souvent des données d'en-cours, de temps d'occupation, de temps de cycle....


Zone « sous-charge »

La zone "sous-charge" est la zone de l'outil File d'attente dans laquelle l'entreprise est en sur capacité.


Zone de retard

La zone de retard est la zone de l'outil File d'attente dans laquelle l'entreprise est en sous capacité.


L'agilité en entreprise

Pour le lancement de notre formation Green Belt Office – Agile, on vous présente 4 valeurs et 12 principes de l’agilité.
Et on vous explique comment on les applique chez 7-Shapes.

Les valeurs de l'Agilité


1. Les individus et les interactions plus que les processus et les outils

Avoir des équipes compétentes, engagées et passionnées pour créer un produit de valeur est clé.

2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive

On trouve 2 types de documentations essentielles dans une équipe Agile :
- Les documents “besoins clients” : La vision produit, la roadmap des fonctionnalités à sortir, les besoins utilisateurs (les user stories) et les spécifications fonctionnelles

- Les documents techniques de type standards, process comme les documents d’architecture logicielle, les procédures de release de fonctionnalité, les processus de dev-ops etc.

3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

Les feedbacks des utilisateurs sont essentiels car ils permettent de construire les user stories. Grâce au développement des nouvelles fonctionnalités basées sur ces user stories, les produits sont améliorés, “upgradés” fréquemment.
Les modèles économiques sont eux aussi changés régulièrement pour tenir compte des évolutions de fonctionnalités, de besoin, et ce sans qu’il soit nécessaire de renégocier les conditions de vente avec les clients, conditions de vente qui peuvent être réapprouvées en un clic.

4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Les équipes sont formées au changement permanent. Chaque nouvelle “user story” est perçue comme une possibilité d’apporter de la valeur ajoutée au client et non comme un imprévu ou comme une difficulté à surmonter.

Les principes de l'Agilité appliqués à 7-Shapes

En plus des 4 valeurs fondamentales, le Manifeste Agile décrit 12 principes .
Ici, on les illustre avec des exemples tirés de 7-Shapes :


1. Satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée

Ainsi avons-nous décidé de sortir l’Office en février et le parcours sort le 7 juin !
Tout comme nous sortons la formation Black Belt à la rentrée 2021 !

2. Accueillir favorablement les demandes de changement même tard dans le développement du produit

Le changement du fonctionnement des logisticiens dans la 7-Shapes School nous a amenés à re-designer tous les niveaux de notre simulation d’entreprise. Mais la valeur ajoutée au produit est telle que les équipes se sont vite attaquées à ce problème.

3. Livrer le plus souvent possible un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines, en privilégiant les délais les plus courts

Pendant les premières années, faute de temps et d’une équipe expérimentée, nous sortions une mise à jour du logiciel mensuelle. Maintenant que nos process sont rodés, nous sortons 1 mise à jour/semaine. Cela permet d’éviter d’empiler les fonctionnalités et donc les risques de bugs inextricables.

4. Assurer une coopération permanente entre les parties prenantes et l’équipe produit

Chez 7-Shapes, nous sommes 14 actuellement et tous les matins, quoi qu’il arrive, nous faisons une stand-up qui permet aux équipes de production de connaitre les avancées de l’équipe marketing-commerciale, et vice versa. Il y a également un sprint hebdomadaire pour chaque équipe, une réunion passerelle entre production et marketing-commercial et enfin une réunion pour regarder dans le rétroviseur et à l’horizon tous les trimestres.

5. Réalisez les projets avec des personnes motivées.
Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés

L’équipe de production de 7-Shapes est autonome. Chacun a un rôle précis et le management est très horizontal. Mais la coordination et la vision générale est partagée et les problèmes analysés et traités ensemble.

6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information est le dialogue en face à face

Avec le confinement, nous avons eu du mal à travailler dans un même espace de travail mais en temps normal nous sommes installés dans un grand open space avec des salles de réunions attenantes.
Et pendant le confinement, nous avons mis en place un Discord qui nous permet de contacter chacun à tout moment

7. Un produit opérationnel est la principale mesure d’avancement (et de succès)

Chez 7-Shapes nous mesurons le taux d’utilisation et surtout de complétion et de satisfaction de nos parcours autant que nos ventes de licences. Notre objectif est qu’il soit le plus haut possible car nous savons que c’est la seule solution pour pérenniser notre activité.

8. Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant

Chez 7-Shapes, pas de crunch (rush) comme on dit dans le monde du jeu vidéo. Mais des sprints et des releases hebdomadaires.

9. Porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception

Depuis quelques mois chez 7-Shapes nous avons intégrer un développeur Senior (très expérimenté). Nos équipes très junior nous le réclamaient. Il est en train de faire monter toute l’équipe en compétence à vitesse accélérée. La bonne personne au bon endroit et avec le bon état d’esprit, cela change tout !

10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle

Dans le monde du développement, mieux vaut faire une version simple et la sortir rapidement pour la faire évoluer car c’est en itérant et en utilisant intensément une fonctionnalité qu’on sait exactement ce que l‘on attend d’elle. Faire bon du 1er coup n’est pas facile en IT. Ce qui ne doit pas empêcher de tenter de le faire !

11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent des équipes auto-organisées

Notre équipe de développement jouit d’une totale indépendance. La confiance règne, même si des objectifs moyen terme et les fonctionnalités prioritaires sont choisies d’un commun accord. Cela permet à l’équipe Marketing-Commercial-gestion de se concentrer sur ses tâches, également en toute autonomie.

12. Réfléchir aux moyens de devenir plus efficace à intervalles réguliers

Chez 7-Shapes, nous avons mis en place les “ça va ça va pas” individuels mensuels et collectifs trimestriels. Ce sont des échanges qui permettent de questionner ce qui ne va pas et de faire de la résolution de problèmes régulières.

EN BREF...

Méthodes Lean + Agilité, telle est la solution que nous avons adoptée chez 7-Shapes.
À vous de construire le mix qui vous convient !

Ces valeurs et principes sont issus du Manifeste Agile 

Découvrez nos autres articles
sur le Lean Management


Tout sur le diagramme d'Ishikawa

Définition du diagramme d'Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa porte également d’autres noms : diagramme Causes-Effets, méthode des 5M ou encore diagramme en arêtes de poisson. Il est utilisé pour aller plus loin dans l’identification du problème et permet de les lister de façon visuelle.

Pourquoi utiliser le diagramme d’Ishikawa ?

“Un problème sans solution est un problème mal posé” disait Einstein.
Dans le Lean Management (mais on peut l’appliquer à la vie en général), avant de trouver une quelconque solution, il est primordial de s’intéresser au problème en profondeur afin de pouvoir trouver la cause racine.

Pour ceci, nous pouvons utiliser le diagramme d’Ishikawa. Il permet de comprendre le problème avant de réfléchir à une solution ! C’est ce qu’on peut appeler “l’identification de problème”.

Comment réaliser un diagramme d’Ishikawa ?

Pour construire le diagramme d’Ishikawa, il faut s’interroger sur le problème depuis 5 points de vues différents et classer les causes potentielles en 5 catégories (les 5M) :

Matière : les causes liées aux matériaux ou matières premières utilisés
Matériel : les causes liées aux machines et outils utilisés
Méthode : les causes liées à la qualité des processus mis en place, à la recherche et développement, à la qualité des instructions au poste de travail.
Main-d’oeuvre : les causes liées à l’humain (défauts de formation, absence…)
Milieu : les causes liées à l’environnement (température, humidité…)
Petit rappel : On peut appliquer cette méthode et ce diagramme à n’importe quel problème rencontré, quelque soit le milieu dans lequel il intervient (atelier de production, service, magasin logistique…) !

Et à la 7-Shapes School, comment ça se passe ?

L’identification de problème est un mini-jeu présent dans les parcours White, Yellow et Green Belt Manufacturing !

Le scénario de ce mini-jeu est basé sur un problème qualité dont il faut trouver la cause. Pour ceci, on utilise trois méthodes : QQOQC, diagramme d’Ishikawa puis les 5P (5 pourquoi) qui sont essentielles et permettent de trouver la cause racine d’un problème. Par la suite, elles vont permettre d’appliquer une solution adaptée. L’ensemble de ce mini-jeu est basé sur un Gemba Walk, qui permet de réunir suffisamment d’informations pour identifier la cause du problème en allant interroger les différents personnages de l’usine.

Extrait du diagramme d’Ishikawa réalisé dans notre simulation interactive d’entreprise : la 7-Shapes School

NOS ARTICLES SUR LE LEAN


NOS OFFRES DE FORMATION


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Formez-vous en autonomie grâces à nos parcours de formation adaptés. Pour tous les niveaux : White, Yellow, Green, etc

Formations certifiantes

Ajoutez une plus-value à votre formation, certifiez-vous. Nos formateurs vous accompagnent. Financement possible.

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Maitrisez des notion clés du Lean Management rapidement. 5S, Valeur ajoutée et Non Valeur Ajoutée, Résolution de problèmes, etc.


Comment optimiser un flux malgré la présence d'un goulot d'étranglement ?

Dans cet article, on vous explique ce qu’est un goulot (ou une contrainte) et on vous présente la Théorie des Contraintes qui permet d’optimiser votre flux malgré la présence -inéluctable- d’un goulot d’étranglement.

Théorie des contraintes : définition

Dans un processus, une contrainte, ou un goulot, c’est l’étape qui limite la capacité du processus, et qui l’empêche d’atteindre des performances plus élevées.

Si on représente un processus comme un fleuve sur lequel se trouve un barrage, le goulot ou la contrainte du fleuve sera le barrage, car c’est lui qui détermine le débit final du fleuve à l’embouchure.

Exemple du barrage sur un fleuve
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formation)

Prenons un autre exemple basé sur notre simulation interactive d’entreprise présente dans l’ensemble des formations proposées par 7-Shapes. Imaginons 3 postes de travail. Le  premier est un poste de découpe, le 2nd est un poste d’assemblage et le 3eme, un poste de peinture.
Le débit du 1er poste est de 5 pièces/minute, celui du 2ème poste est de 10 pièces/minute et celui du 3ème de 2 pièces/minute. La demande client cible est quant à elle de 5 pièces/minute.

Si on alimente le 1er poste en matière, au maximum de sa capacité, soit 5 pièces/minute, le poste suivant absorbe ces 5 pièces puisque sa capacité est de 10 pièces/minute. En revanche,  le poste 3, dont la capacité est de 2 pièces/minute, ne peut pas absorber ce volume. Si le processus continue d’être alimenté alors, du stock s’empilera au pied du poste 3. 

Débit des 3 postes
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formations)

Mise en avant du poste goulot
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formations)

Cela ne sert donc à rien d’alimenter les postes en amont du poste 3 de plus de 2 pièces par minute. Le poste 3 est donc le poste goulot ou la contrainte du processus.

Une contrainte est souvent une ressource coûteuse. Elle peut être physique, comme le manque de main d’oeuvre, une machine constamment en panne, ou la rupture de composants;   ou informative, comme une contrainte d’ordre réglementaire, un contrôle qualité très long, etc. Cette contrainte peut donc être interne ou externe à l’entreprise. 

Les règles d'or de la théorie des contraintes

La méthode de la Théorie des contraintes comprend 5 phases clés :

  1. IDENTIFIER la contrainte du processus
  2. EXPLOITER la contrainte du processus
  3. SUBORDONNER toutes les autres étapes
  4. AUGMENTER les capacités de la contrainte,
  5. RECOMMENCER

Repérer les sources du goulot d’étranglement

C’est la première phase de la théorie des contraintes : Identifier le goulot 

Commencez par faire un Gemba Walk et demandez à un maximum de personnes où se trouve le goulot. Vous pourrez certainement le repérer en observant un stock important au pied de celui-ci. Mais méfiez-vous ! Du stock ou  des encours au pied d’un poste cela peut être dû au fait que celui-ci attend des composants annexes. L’étape goulot sera alors la logistique, qui tarde à livrer la matière.

Faites vous expliquer en quoi consistent tous les stocks que vous observez et mesurez les temps d’occupation de chacun des postes. Ces stocks ou en-cours abondants encadrent sûrement le goulot !

Quel outil utiliser pour repérer un goulot ? 

Une fois votre Gemba réalisé, la VSM (Value Stream mapping) permet d’avoir une vision globale du processus, d’identifier l’étape la plus lente et l’emplacement de stocks abondants. 

Contrôler et mesurer le goulot d’étranglement

Cette étape fait référence à la 2ème et 3ème phase de la Théorie des Contraintes.

Phase 2 : Exploiter le goulot 

Cette phase a pour objectif de maximiser l’utilisation de l’étape goulot. Elle consiste à identifier ce que l’on peut faire à court terme afin de  dégoulotter, sans se ruiner ! Il y a sûrement des gaspillages que l’on peut réduire ou supprimer très facilement. Cette phase permet souvent d’améliorer la performance du processus d’au moins 20% !

Phase 3 : Subordonner les autres étapes

Lors de cette phase, il faut s’assurer que les étapes non goulots, produisent uniquement selon les besoins du goulot et au même rythme. On passe alors en flux tiré. Si le goulot consomme 1 produit alors on l’alimente  de 1 produit. S’il ne consomme pas, on ne l’alimente pas. Il faut réussir à :

  • baisser la cadence des autres étapes,
  • éviter l’empilement des stocks,
  • diminuer les files d’attente interminables au pied du goulot
  • apprendre à gérer l’inactivité des non goulots

10 % des postes d’une usine sont en moyenne des ressources goulot.  90% des autres ressources sont donc non goulot et leurs activités sont dictées par le goulot et non par leur propre capacité.  Cette phase de subordination est absolument cruciale

L’amélioration de la chaîne de production

Pour améliorer la chaine de production il faut prendre en compte toutes les étapes de la Théorie des Contraintes et plus particulièrement la 4ème et la 5ème phases.

Phase 4 : Augmenter la capacité du goulot

Lors de cette phase on s’attaque aux facteurs qui ralentissent l’étape goulot. On va par exemple recruter de la main d’œuvre supplémentaire, acheter de nouveaux équipements de production, ou simplement éliminer des problèmes grâce aux principes et outils du lean. 

Phase 5 : Recommencer

Il faut maintenant recommencer la chasse au goulot, car souvenez vous, il y en a toujours un dans un processus !

Dans notre exemple de départ, grâce à l’achat de 2 nouvelles cabines de peinture,  au recrutement de 2 opérateurs et à l’élimination des principaux gaspillages, le débit de cette étape est maintenant de 6 drones par minute. Notre goulot est maintenant le poste de découpe de la tôle qui a un débit de 5 pièces par minute.

Mais attention, le processus est tout de même capable de répondre à la demande client qui est de 5 drones / minute.  On peut donc s’arrêter ici car il est inutile et coûteux de  sur-produire !

En conclusion, la Théorie des Contraintes (TOC) permet d’accroître l’efficacité globale d’un processus en améliorant la performance de l’étape goulot. Rappelez vous qu’une heure gagnée sur le goulot entraîne souvent le gain d’une heure de Chiffre d’Affaires, alors qu’une heure gagnée sur une étape non-goulot ne sert à rien…

Des experts de la Théorie des Contraintes ont observé que 80% des organisations se trompent sur la localisation de leur goulot.  Ils ont aussi identifié que, dans la majorité des cas, le goulot se trouve au niveau du Contrôle Qualité, le pire endroit

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