Management visuel : comment le mettre en place ?

Le Management Visuel, qu’est ce que c’est ?

Le management visuel est une discipline très large et peut toucher l’ensemble des activités de l’entreprise comme :

  • La manière dont vous gérez visuellement vos stocks et encours : les emplacements au sol, les étiquettes d’identification des matières de votre magasin, la couleur de vos emplacements IN et OUT de vos matières premières, la visualisation de vos outillages pour plus d’efficacité, etc.
  • La visualisation de vos allées piétonnes ou de véhicules, pour plus de sécurité : intérieur ou extérieur
  • Mais aussi, l’affichage des indicateurs clés d’une équipe, de manière à ce qu’ils soient partagés par tous lors de rituels d’animation.

Tout cela peut être considéré comme du management par le visuel.

Comment mettre en place un bon management visuel ?

Un bon management visuel doit permettre : 

  • de comprendre si on est dans les objectifs en un clin d’œil. De vérifier les écarts.
  • de visualiser le travail à faire, en cours ou réalisé pour l’ensemble de l’équipe sur une période donnée,
  • de visualiser les problèmes identifiés et les chantiers de résolution en cours.

Voir les performances de l’équipe, le travail en-cours ou terminé, et l’impact de son travail sur les résultats, aide chacun à se sentir plus concerné et plus informé. En revanche, l’affichage public des problèmes peut être difficile à accepter pour certains. Mais cette transparence est la seule façon pour une organisation de s’améliorer. 

Mettre en place un OBEYA

L’OBEYA, qu’est ce que c’est ?

Dans le monde du Lean, vous pouvez également trouver un lieu appelé OBEYA, ou salle de commandement. Cet endroit permet d’afficher, pour l’ensemble de l’entreprise, les différents indicateurs de pilotage, les objectifs et le réalisé, des diagnostics type VSM, les grands projets en cours mais encore les outils de résolutions de problèmes type diagramme Ishikawa.

Comment mettre en place l’OBEYA ?

Voici les 5 grandes étapes classiques de la mise en place d’une salle Obeya :  

Étape 1 : Trouver un espace
Cela peut être difficile de trouver une salle libre, mais un petit coin de quelques mètres carrés suffit !

Étape 2 : Aménager cet espace ensemble
Accrocher des tableaux blancs au mur, du papier craft, utiliser des post-its, des feutres, un paper board, etc.  Réfléchir ensemble à l’aménagement de cette salle Obeya est un moment de créativité pour une équipe. 

Étape 3 : Décider quelles sont les informations et quels sont les tableaux les plus pertinents ou les plus utiles.
Au début, on affiche souvent beaucoup trop de choses. C’est normal ! Au fur et à mesure, seuls les éléments les plus pertinents subsistent, comme la sécurité, la qualité et les problèmes en lien avec ce thème, ou encore les projets majeurs en court et une vision de la charge (le planning) actuel et futur.

Étape 4 : Faire de la résolution de problèmes collaborative
L’obeya est un lieu où on rend les problèmes visibles. Qu’ils soient techniques, marketing ou encore commerciaux.  Lorsque les collaborateurs se rencontrent fréquemment dans l’obeya, cela les aide à : 

  • rester sur la même longueur d’onde,  
  • avoir une vue d’ensemble, 
  • comprendre comment le travail de chacun s’imbrique dans celui des autres

Ils ont alors à cœur de contribuer à la réussite du projet en essayant de résoudre les problèmes rencontrés.

Étape 5 : Faire évoluer les tableaux et outils en permanence
Un produit, un service ou un projet évolue et s’améliore en permanence, la salle Obeya également.

Comment structurer un tableau d’Animation à Intervalle Court (AIC) ?

Ci-contre, un exemple de tableau de résolution de problèmes que l’on trouve souvent dans l’industrie, que l’on peut également utiliser dans le monde des services. En général ce tableau est divisé en deux parties : à gauche, la partie indicateurs et objectifs. 

On pourra y retrouver les indicateurs sécurité, qualité, le niveau de service ou le délai et enfin des indicateurs de performance spécifiques comme par exemple le TRS.

À droite, la zone de remontée et de résolution des problèmes. Avec les indications de la date d’apparition du problème (quand), le détail du problème (quoi), le quoi faire (action), le pilote de la mise en place de l’action curative ou préventive (qui) et la date de mise en place prévisionnelle de l’action.

Notez le problème pendant l’AIC, puis, faites hors AIC, une réunion de résolution de problème. Ne résolvez pas le problème pendant L’AIC, si vous voulez garder un temps raisonnable d’animation. 

Les Bénéfices du Management visuel et de sa digitalisation

Les méthodes de travail vont vers davantage de mobilité et de télétravail, L’accès à distance devient désormais utile.  Les écrans de management visuel remplacent les tableaux papier, tout en gardant le même rôle : mettre en évidence les points de blocage et les plans d’actions vers l’amélioration continue et l’excellence opérationnelle.

La valeur ajoutée du digital est triple  :

  • Une mise à jour rapide. Sachant que les tableaux de management visuel doivent être mis à jour avant les rituels, cela peut être un gain de temps important. Il n’y a également plus de re-saisir à faire ! 
  • L’interactivité du support digital ce qui peut permettre d’ajuster son visuel ou d’avoir accès à des informations détaillées plus rapidement 
  • La possibilité de consulter les informations, même à distance, ce qui est idéal dans un contexte de télétravail ou de multi-sites. 

Néanmoins, une salle obeya avec des tableaux physiques, conçus et construits par l’équipe, et dans laquelle on peut travailler tous ensemble et en présentiel reste un vrai plus ! A vous de garder le meilleur du virtuel et du présentiel ! Et à vous de les adapter à votre image. 

Ce qu’il faut retenir du Management Visuel

Couplé aux rituels d’animation, le management visuel peut grandement améliorer la performance des équipes.  

  • N’hésitez pas à dupliquer les bonnes pratiques à d’autres endroits de votre entreprise si cela à fonctionner à 2, 3 autres endroits : capitalisez sur votre expérience.
  •  Ne copiez collez pas des standards d’autres entreprises. Faites tout de même des recherches sur internet pour vous inspirer ! 
  • Adaptez toujours le management visuel à votre propre culture. 

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Lexique du Lean

0-9. A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. N. O. P. Q. R. S. T. U. V. W. X. Y. Z.

5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi permet de trouver la cause racine d'un problème. Elle consiste à poser 5 fois la question "Pourquoi" afin de remonter à la source du problème.


5M

5M ou Diagramme Ishikawa ou Causes-Effets est une méthode de résolution de problème qui identifie le type de cause et ses effets parmi 5 types de causes. Les 5M sont le Milieu, la Méthode, le Matériel, la Main d'Oeuvre et la Matière.


5S

Le 5S désigne une méthode de rangement optimisée en 5 étapes : Supprimer, Situer, (faire) Scintiller, Standardiser, Suivre. L'objectif est de faire place nette et d'organiser son espace de travail pour gagner du temps et de la productivité


7 gaspillages

Les 7 gaspillages sont les 7 éléments ayant un effet négatif sur la production. En français, on utilise l'acronyme DAMNESS pour les retenir : Déplacements, Attente, Mouvement, Non-Qualité, En-cours en excès, Sur-production, Sur-processsing. Et en anglais, on utilise l'acronyme TIMWOOD.


ABC/fmr

La matrice ABC/fmr permet de bien définir le périmètre projet. L’analyse ABC classe les produits en 3 catégories : - catégorie A : 80% du CA - catégorie B : 15% du CA - catégorie C : 5% du CA La Matrice ABC/fmr rajoute à l’analyse ABC, la dimension de fréquence :
- f pour fréquent
- m pour moyen
- r pour rare


AIC (Animation à Intervalle Court)

Les Animations à Intervalle Court (AIC) sont un système de réunions ou de points d'équipe ritualisés (tous les jours, toutes les semaines,...). Il s'appuie sur une remonté du terrain des indicateurs de performance (S, Q, D, P) et des problèmes. Plus le problème sera important plus il remontera dans les niveaux hiérarchiques par un système de boucles d'animation.


AMDEC

La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités) liée à la qualité d’un processus, permet d’analyser la criticité d’une étape d’un processus sur un produit ou sur un flux de production.


Andon

Un Andon est un signal d'alerte visuel lié à un système de contrôle préventif (Jidoka). Andon, en japonais, signifie lampe.


Capacité de production

La capacité de production correspond au nombre de drones que peut fabriquer ton usine dans un temps donné. Tu peux améliorer cette capacité en rendant ton usine plus performante.


Changement de série

Le changement de série définit le moment où un poste de travail passe d'une série à une autre. Il faut y faire attention car sa durée peut varier et être très handicapante.


Changer de série

Changer de série signifie passer d'une série de produits à une autre. Par exemple d'une série de drones rouges à une série de drones bleus.


Charge de travail

La charge de travail correspond à l'occupation d'une personne ou d'une équipe en travail pour atteindre les objectifs fixés


Contrat de délai

Le contrat de délai est l'engagement qu'une entreprise a pris en terme de délai vis à vis d'un client.


Délai

Le délai est le temps entre la commande client et la livraison d'un produit au client.


Demande client

La demande client correspond aux quantités de produits attendus par les clients sur une période donnée.


En-cours

L'en-cours est le nombre de produit présents sur le circuit de production. Il s'agit de la somme des "In" et des "Out" de l'ensemble des postes de travail d'une entreprise. Chaque poste a également son en-cours, qui cumule donc son In et son Out. En le diminuant ou en l'augmentant, le temps de traversé est impacté mais attention aux autres effets ! (produits endommagés, attentes,...)


EPEI

EPEI signifie Every Part Every Interval. L'EPEI une méthode de calcul pour déterminer quelle est la taille de lot la plus petite possible pour être capable de livrer toutes les quantités demandées par le client et en utilisant la totalité du temps de production disponible. Cela revient à consacrer toute la surcapacité d’une machine à du changement de série.


Facteur de taille de lot

On calcule un « facteur de taille de lot » en divisant le temps total de changement de série pour l’ensemble des variantes à produire par le temps disponible pour effectuer ces changements de série. (méthode EPEI)


Fiche de capacité de poste

Une fiche de capacité de poste décrit le standard de process d'un poste, étape par étape.


FIFO

Le FIFO, First In, First Out (ou premier entré premier sorti) désigne un procédé de gestion des stocks où l'objectif est de respecter l'ordre chronologique des produits


File d'attente

Une file d'attente, ou une queue, est un regroupement d'individus attendant de manière organisée quelque chose. Les files d'attente résultent d'une demande supérieure à la capacité d'écoulement d'une offre (un bien ou un service).


Flux poussé

Management d'un flux de production qui ne prend pas en compte la vraie demande client. En règle général ce flux engendre des stocks inutiles ainsi que des gaspillages du Lean.


Flux tendu

Le flux tendu est une méthode d'optimisation de la production qui consiste à réduire à zéro les stocks de matière première et de produits finis pour réduire les coûts et minimiser les délais.


Flux tiré

Un flux tiré est le management d'un flux de production ou de valeur, prenant en compte la vraie demande client. On parle très souvent de Juste A Temps (JAT). Ce mode de gestion d'un flux permet de gérer au plus juste son niveau d'en-cours et de stock.


Gemba Walk

Le Gemba Walk consiste à interroger l'ensemble des employés de l'usine afin de connaître leur fonction et les problèmes qu'ils peuvent éventuellement rencontrées. Ils peuvent également soumettre des pistes d'amélioration permettant d'optimiser la production. On appelle aussi cette méthode : la tournée terrain.


Gestionnaire des tâches

Le Gestionnaire des tâches est un tableau de type Kanban qui permet de visualiser les taches d'un flux office et de les réaffecter, le cas échéant.


Jidoka

Un Jodoka est un signal visuel pour indiquer une anomalie sur un poste de production. Ne permet pas de bloquer une non-qualité. Il a un but informatif à l’attention des opérateurs afin qu’ils corrigent l’anomalie.


Kanban

Le Kanban, outil de base pour la mise en place d’un flux tiré, est un signal qui permet d’identifier ce qui est nécessaire, quand cela est nécessaire et dans la quantité idéale. Il est souvent associé à un management visuel simple (etiquettes, boîtes de couleurs, etc). Il permet de maîtriser l’encours global dans une chaîne de production et d’éviter ainsi le gaspillage de surproduction (le pire des gaspillages !). Trois zones composent le calcul d’un stock (ou boucle) kanban : la zone rouge, jaune et verte.


LIFO

Le LIFO, Last In First Out (ou DEPS en français : dernier entré premier sorti) est une méthode de gestion des stocks qui consiste à récupérer en premier lieu les derniers produits à être sortis d'un poste de travail. C'est l'inverse du FIFO (First In First Out) qui consiste au contraire à récupérée en premier les produits les plus anciens.


Logigramme ou analyse déroulement

L’outil logigramme est notamment utilisé pour diagnostiquer les gaspillages sur une ligne de production ou des postes de travail, durant un événement Kaizen ou Kaizen Blitz par exemple. On utilise plusieurs icônes afin d’identifier les types de Valeur et Non Valeur Ajoutée (VA ou NVA).


Logistique

La logistique désigne tout le processus de transport des ressources, matières premières et produits finis, par les logisticiens.


Maintenance

La maintenance permet de garder les machines en bon état de fonctionnement. Grâce à une bonne maintenance, les pannes diminuent et le risque d'endommager les produits ainsi que les risques de blessures pour les opérateurs ce qui est fondamental.


Maintenance autonome

La maintenance autonome vise à impliquer les opérateurs dans des tâches simples comme le nettoyage et l’entretien des machines. Son but est de détecter les anomalies avant qu’elles ne deviennent des pannes.


Maintenance corrective

La maintenance corrective consiste à intervenir sur un équipement lorsque celui-ci rencontre un problème.


Maintenance préventive

La maintenance préventive consiste à intervenir en amont du problème pour empêcher son apparition.


Matrice Gain Effort

La matrice Gain-Effort est un outil traditionnellement utilisé lorsque l'on veut prioriser un plan d'actions. Elle consiste à classer chaque action selon son impact en terme de gains relativement à l'effort requis pour la mettre en œuvre.


Méthode SMED

La méthode SMED consiste à réduire les temps de changement de série sur une étape d’un processus (une machine la plupart du temps) et vise à réduire ce temps au minimum. Plus ce temps sera court, plus vous serez en mesure d’être proche de la demande client et réaliser ainsi de petits lots de production (moyen de fabrication plus flexible)


Mix-produit

Le mix-produit correspond à l'ensemble des genres de drones que tu peux produire, donc les rouges, les bleus et les verts


MTBF = Mean Time Between Failures

MTBF = Mean Time Between Failures - Temps moyen entre deux pannes - Indicateur TPM (voir TPM)


MTTR = Mean Time To Repear

MTTR = Mean Time To Repear - Temps moyen jusqu’à la réparation d'un équipement - Indicateur TPM (voir TPM)


Niveau de service

Le niveau de service est le niveau de qualité et rapidité de livraison promis et donc attendu par les clients.


Non-valeur ajoutée

La Non-Valeur Ajoutée (NVA) désigne les actions de production qui n'apportent rien au produit en lui-même, tels que les mouvements inutiles ou les déplacements inutiles, et que le client n'est pas prêt à payer.


Non-valeur ajoutée Essentielle ou Entreprise

La Non-valeur Ajoutée Entreprise (NVAE) désigne la Non-Valeur Ajoutée (NVA) Essentielle, c'est à dire la NVA qu'on ne peut pas éliminer comme la comptabilisation des notes de frais des commerciaux ou l'établissement du bilan de l'entreprise.


Outil file d'attente

L’outil fil d’attente présente la charge de travail par jour, en fonction du calendrier de commandes. Il comprend 3 zones - une zone de retard => charge > délai client - une zone de sous-charge => charge <1 jour - entre les deux : zone optimale Il permet d’ajuster la capacité pour rester dans la zone optimale


Outils de diagnostic du Lean

Les outils de diagnostic du Lean sont les outils qui permettent d'analyser et de mesurer le fonctionnement de l'entreprise. Par exemple, le Gemba Walk, le Spaghetti Flux ou encore la VSM sont des outils de diagnostic.


Petit train

Les petits trains sont utilisés par les logisticiens pendant les tournées logistiques. Ils y fixent autant de wagons que nécessaire : un par produit annexe et un autre pour les produits passant d'un poste à un autre.


Planification

La planification permet de prévoir à l'avance un ordre de production lorsque différentes références de produits sont nécessaires. On peut ainsi choisir le nombre de produit à peindre d'une couleur avant de passer à une autre


Poka Yoke

Poka Yoke signifie “Détrompeur” en Français. Système simple (souvent mécanique) qui permet d’éviter les erreurs. L’objectif est de bloquer le produit le plus tôt possible avant l’apparition de l’erreur.


Portefeuille de commandes

Le portefeuille de commandes contient toutes les commandes déjà passées par les clients mais non encore honorées.


Poste goulot

Un poste goulot est un poste qui limite les performances globales d'un flux de production. Il est celui qui a la plus faible cadence dans un flux de production.


Productivité

La productivité mesure le degré de contribution d'un ou de plusieurs facteurs de production (facteurs matériels consommés ou facteurs immatériels mis en œuvre) au résultat final dégagé par un processus de fabrication.


Profondeur de retard

La profondeur de retard correspond au temps de retard de livraison d'une commande donnée.


QQOQC

La méthode QQOQC est une méthode de résolution de problème qui permet de cerner un problème. Elle consiste àposer les questions : Qui, Quand, Où, Quoi et Combien ou Comment. On ajoute aussi parfois le P de Pourquoi.


RACI

RACI est un acronyme anglais dérivé des quatre responsabilités clés les plus couramment utilisées : responsible (responsable, en charge), accountable (redevable), consulted (consulté) et informed (informé). Il est utilisé pour clarifier et définir les rôles et les responsabilités dans les projets et processus transversaux. Il existe un certain nombre d'alternatives au modèle RACI.


Réimplantation

La réimplantation consiste à attribuer de nouvelles places aux postes de travail, à la suite d'un spaghetti flux. Adieu aux noeuds ! Et ça permet aussi d'optimiser la distance que les produits, et les logisticiens, doivent parcourir.


Réunion Kaizen

Les réunions Kaizen permettent aux employés de se réunir pour trouver des solutions aux problèmes qu'ils rencontrent, ensemble.


RTF = Ratio de tension des flux

Le Ratio de tension de Flux indique le pourcentage de valeur ajoutée dans un processus de production.


SIPOC

Le diagramme SIPOC - Supplier, Input, Process, Output, Customer- permet de cartographier l’ensemble du processus, du fournisseur au client.


SMART

L'acronyme SMART signifie Spécifiques, Mesurables, Atteignables ou Acceptables Réalistes et Temporellement définis.


Spaghetti flux

Grâce au Spaghetti flux vous pouvez voir en un clin d'oeil si les postes de travail sont correctement situés dans l'entreprise... Assurez-vous que les logisticiens ne se croisent pas et ne doivent pas parcourir des kilomètres pour acheminer les produits à bon port.


Tâche externe

La notion de tâche interne ou externe est utilisée dans la méthode SMED. Une tâche externe est une tâche que l’on peut réaliser avant l’arrêt du processus, par anticipation.


Tâche interne

La notion de tâche interne ou externe est utilisée dans la méthode SMED. Une tâche interne est une tâche que l’on ne peut réaliser que quand le processus est à l’arrêt.


Taille de lot

La taille de lot est le nombre de produits compris dans un lot.


Taille de Lot logistique

Le lot logistique est la quantité de produit que les logisticiens transportent entre le stock des matières premières et les postes.


Taille de Lot transporté

Le lot transporté est la quantité de produit que les logisticiens transportent d'un poste à un autre.


Takt Rate

Voir Takt Time - Le Takt Rate s'obtient en divisant la demande client moyenne par le temps disponible de production de votre entreprise (unité : produit / temps).


Takt Time

Le Takt Time (TT) représente le rythme ideal de votre flux. Combien de dossier ou d'ordre de fabrication vous avez à traiter durant une certaine période de temps. Pour le calculer, divisez le temps disponible de production de votre entreprise, par la demande moyenne pendant cette période. (unité : temps / produit).


Taux de Rendement Global

Le Taux de Rendement Global (TRG) se calcule en divisant le temps utile par le temps d’ouverture total.
Temps d'ouverture total= Temps utile + tous les gaspillages, planifiés ou non.


Taux de Rendement Synthétique

Le Taux de rendement Synthétique (TRS) désigne la performance d’un poste de travail ou d’une machine dans le processus. Il se calcule en divisant le temps utile par le temps requis (temps utile + les gaspillages non planifiés).


Temps d'ouverture

Le temps d'ouverture est égal au Temps utile additionnés tous les gaspillages, planifiés ou non.


Temps de cycle

Le temps de cycle correspond au temps qui s'écoule sur un poste entre la prise en charge d'un produit pour sa transformation et la fin de cette transformation


Temps de traversée

Le temps de traversée est le temps que met un produit à parcourir l'ensemble de la chaine de production, du stock de matières premières à celui des produits finis.


Temps requis

Le temps requis comprend les temps d'arrêts subis comme les pannes et l'absence de personnel non planifiée, ainsi que les arrêts programmés que sont les changements de série, les réglages, etc. Le temps durant lequel la/les machine(s) produi(sen)t effectivement est appelé Temps de fonctionnement (Tf).


Temps utile

Le temps utile est le temps réellement consacré à produire sans les temps à Non Valeur Ajoutée.


Tendre les flux

Tendre ses flux est un des 5 principes clés du Lean. Cela consiste à n'avoir que les en-cours et les stocks nécessaires dans son processus.


Total Productive Maintenance (TPM)

La méthode TPM (Total Productive Maintenance) permet de maximiser la disponibilité des équipements de production (moins de pannes ou d'arrêts) tout en réduisant les investissements. La maintenance autonome est souvent la première action à mettre en place.


Tournée logistique

Les tournées logistiques, Milk Run ou Mise A Disposition des Composants ou des Constituants (MADC), permettent à tes logisticiens de travailler plus efficacement. Cela consiste à leur assigner des tournées à heures fixes auxquelles ils distribueront matières premières, annexes et produits finis aux différents postes.


UAP

Unité de Production Autonome.


UAP / EAP

Le regroupement en "cellule" de certaines étapes de production permet de réduire l'encours et le temps de traversée du processus. Ces cellules permettent également d'augmenter la flexibilité et l'autonomie des équipes.


Valeur ajoutée

La valeur ajoutée regroupe les actions de production que le client veut payer, tout ce qui est réellement nécessaire à la fabrication du produit.


VSM

La VSM, ou Value Stream Mapping, trace le flux du produit de la matière première (et même du fournisseur) au client finale en indiquant les données nécessaires à chaque étape. Elle permet de mieux comprendre les problèmes de ton entreprise en condensant Elle comprend souvent des données d'en-cours, de temps d'occupation, de temps de cycle....


Zone « sous-charge »

La zone "sous-charge" est la zone de l'outil File d'attente dans laquelle l'entreprise est en sur capacité.


Zone de retard

La zone de retard est la zone de l'outil File d'attente dans laquelle l'entreprise est en sous capacité.


L'agilité en entreprise

Pour le lancement de notre formation Green Belt Office – Agile, on vous présente 4 valeurs et 12 principes de l’agilité.
Et on vous explique comment on les applique chez 7-Shapes.

Les valeurs de l'Agilité


1. Les individus et les interactions plus que les processus et les outils

Avoir des équipes compétentes, engagées et passionnées pour créer un produit de valeur est clé.

2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive

On trouve 2 types de documentations essentielles dans une équipe Agile :
- Les documents “besoins clients” : La vision produit, la roadmap des fonctionnalités à sortir, les besoins utilisateurs (les user stories) et les spécifications fonctionnelles

- Les documents techniques de type standards, process comme les documents d’architecture logicielle, les procédures de release de fonctionnalité, les processus de dev-ops etc.

3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

Les feedbacks des utilisateurs sont essentiels car ils permettent de construire les user stories. Grâce au développement des nouvelles fonctionnalités basées sur ces user stories, les produits sont améliorés, “upgradés” fréquemment.
Les modèles économiques sont eux aussi changés régulièrement pour tenir compte des évolutions de fonctionnalités, de besoin, et ce sans qu’il soit nécessaire de renégocier les conditions de vente avec les clients, conditions de vente qui peuvent être réapprouvées en un clic.

4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Les équipes sont formées au changement permanent. Chaque nouvelle “user story” est perçue comme une possibilité d’apporter de la valeur ajoutée au client et non comme un imprévu ou comme une difficulté à surmonter.

Les principes de l'Agilité appliqués à 7-Shapes

En plus des 4 valeurs fondamentales, le Manifeste Agile décrit 12 principes .
Ici, on les illustre avec des exemples tirés de 7-Shapes :


1. Satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée

Ainsi avons-nous décidé de sortir l’Office en février et le parcours sort le 7 juin !
Tout comme nous sortons la formation Black Belt à la rentrée 2021 !

2. Accueillir favorablement les demandes de changement même tard dans le développement du produit

Le changement du fonctionnement des logisticiens dans la 7-Shapes School nous a amenés à re-designer tous les niveaux de notre simulation d’entreprise. Mais la valeur ajoutée au produit est telle que les équipes se sont vite attaquées à ce problème.

3. Livrer le plus souvent possible un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines, en privilégiant les délais les plus courts

Pendant les premières années, faute de temps et d’une équipe expérimentée, nous sortions une mise à jour du logiciel mensuelle. Maintenant que nos process sont rodés, nous sortons 1 mise à jour/semaine. Cela permet d’éviter d’empiler les fonctionnalités et donc les risques de bugs inextricables.

4. Assurer une coopération permanente entre les parties prenantes et l’équipe produit

Chez 7-Shapes, nous sommes 14 actuellement et tous les matins, quoi qu’il arrive, nous faisons une stand-up qui permet aux équipes de production de connaitre les avancées de l’équipe marketing-commerciale, et vice versa. Il y a également un sprint hebdomadaire pour chaque équipe, une réunion passerelle entre production et marketing-commercial et enfin une réunion pour regarder dans le rétroviseur et à l’horizon tous les trimestres.

5. Réalisez les projets avec des personnes motivées.
Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés

L’équipe de production de 7-Shapes est autonome. Chacun a un rôle précis et le management est très horizontal. Mais la coordination et la vision générale est partagée et les problèmes analysés et traités ensemble.

6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information est le dialogue en face à face

Avec le confinement, nous avons eu du mal à travailler dans un même espace de travail mais en temps normal nous sommes installés dans un grand open space avec des salles de réunions attenantes.
Et pendant le confinement, nous avons mis en place un Discord qui nous permet de contacter chacun à tout moment

7. Un produit opérationnel est la principale mesure d’avancement (et de succès)

Chez 7-Shapes nous mesurons le taux d’utilisation et surtout de complétion et de satisfaction de nos parcours autant que nos ventes de licences. Notre objectif est qu’il soit le plus haut possible car nous savons que c’est la seule solution pour pérenniser notre activité.

8. Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant

Chez 7-Shapes, pas de crunch (rush) comme on dit dans le monde du jeu vidéo. Mais des sprints et des releases hebdomadaires.

9. Porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception

Depuis quelques mois chez 7-Shapes nous avons intégrer un développeur Senior (très expérimenté). Nos équipes très junior nous le réclamaient. Il est en train de faire monter toute l’équipe en compétence à vitesse accélérée. La bonne personne au bon endroit et avec le bon état d’esprit, cela change tout !

10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle

Dans le monde du développement, mieux vaut faire une version simple et la sortir rapidement pour la faire évoluer car c’est en itérant et en utilisant intensément une fonctionnalité qu’on sait exactement ce que l‘on attend d’elle. Faire bon du 1er coup n’est pas facile en IT. Ce qui ne doit pas empêcher de tenter de le faire !

11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent des équipes auto-organisées

Notre équipe de développement jouit d’une totale indépendance. La confiance règne, même si des objectifs moyen terme et les fonctionnalités prioritaires sont choisies d’un commun accord. Cela permet à l’équipe Marketing-Commercial-gestion de se concentrer sur ses tâches, également en toute autonomie.

12. Réfléchir aux moyens de devenir plus efficace à intervalles réguliers

Chez 7-Shapes, nous avons mis en place les “ça va ça va pas” individuels mensuels et collectifs trimestriels. Ce sont des échanges qui permettent de questionner ce qui ne va pas et de faire de la résolution de problèmes régulières.

EN BREF...

Méthodes Lean + Agilité, telle est la solution que nous avons adoptée chez 7-Shapes.
À vous de construire le mix qui vous convient !

Ces valeurs et principes sont issus du Manifeste Agile 

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Tout sur le diagramme d'Ishikawa

Définition du diagramme d'Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa porte également d’autres noms : diagramme Causes-Effets, méthode des 5M ou encore diagramme en arêtes de poisson. Il est utilisé pour aller plus loin dans l’identification du problème et permet de les lister de façon visuelle.

Pourquoi utiliser le diagramme d’Ishikawa ?

“Un problème sans solution est un problème mal posé” disait Einstein.
Dans le Lean Management (mais on peut l’appliquer à la vie en général), avant de trouver une quelconque solution, il est primordial de s’intéresser au problème en profondeur afin de pouvoir trouver la cause racine.

Pour ceci, nous pouvons utiliser le diagramme d’Ishikawa. Il permet de comprendre le problème avant de réfléchir à une solution ! C’est ce qu’on peut appeler “l’identification de problème”.

Comment réaliser un diagramme d’Ishikawa ?

Pour construire le diagramme d’Ishikawa, il faut s’interroger sur le problème depuis 5 points de vues différents et classer les causes potentielles en 5 catégories (les 5M) :

Matière : les causes liées aux matériaux ou matières premières utilisés
Matériel : les causes liées aux machines et outils utilisés
Méthode : les causes liées à la qualité des processus mis en place, à la recherche et développement, à la qualité des instructions au poste de travail.
Main-d’oeuvre : les causes liées à l’humain (défauts de formation, absence…)
Milieu : les causes liées à l’environnement (température, humidité…)
Petit rappel : On peut appliquer cette méthode et ce diagramme à n’importe quel problème rencontré, quelque soit le milieu dans lequel il intervient (atelier de production, service, magasin logistique…) !

Et à la 7-Shapes School, comment ça se passe ?

L’identification de problème est un mini-jeu présent dans les parcours White, Yellow et Green Belt Manufacturing !

Le scénario de ce mini-jeu est basé sur un problème qualité dont il faut trouver la cause. Pour ceci, on utilise trois méthodes : QQOQC, diagramme d’Ishikawa puis les 5P (5 pourquoi) qui sont essentielles et permettent de trouver la cause racine d’un problème. Par la suite, elles vont permettre d’appliquer une solution adaptée. L’ensemble de ce mini-jeu est basé sur un Gemba Walk, qui permet de réunir suffisamment d’informations pour identifier la cause du problème en allant interroger les différents personnages de l’usine.

Extrait du diagramme d’Ishikawa réalisé dans notre simulation interactive d’entreprise : la 7-Shapes School

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Comment optimiser un flux malgré la présence d'un goulot d'étranglement ?

Dans cet article, on vous explique ce qu’est un goulot (ou une contrainte) et on vous présente la Théorie des Contraintes qui permet d’optimiser votre flux malgré la présence -inéluctable- d’un goulot d’étranglement.

Théorie des contraintes : définition

Dans un processus, une contrainte, ou un goulot, c’est l’étape qui limite la capacité du processus, et qui l’empêche d’atteindre des performances plus élevées.

Si on représente un processus comme un fleuve sur lequel se trouve un barrage, le goulot ou la contrainte du fleuve sera le barrage, car c’est lui qui détermine le débit final du fleuve à l’embouchure.

Exemple du barrage sur un fleuve
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formation)

Prenons un autre exemple basé sur notre simulation interactive d’entreprise présente dans l’ensemble des formations proposées par 7-Shapes. Imaginons 3 postes de travail. Le  premier est un poste de découpe, le 2nd est un poste d’assemblage et le 3eme, un poste de peinture.
Le débit du 1er poste est de 5 pièces/minute, celui du 2ème poste est de 10 pièces/minute et celui du 3ème de 2 pièces/minute. La demande client cible est quant à elle de 5 pièces/minute.

Si on alimente le 1er poste en matière, au maximum de sa capacité, soit 5 pièces/minute, le poste suivant absorbe ces 5 pièces puisque sa capacité est de 10 pièces/minute. En revanche,  le poste 3, dont la capacité est de 2 pièces/minute, ne peut pas absorber ce volume. Si le processus continue d’être alimenté alors, du stock s’empilera au pied du poste 3. 

Débit des 3 postes
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formations)

Mise en avant du poste goulot
(image issue de nos vidéos animées présentes dans nos parcours de formations)

Cela ne sert donc à rien d’alimenter les postes en amont du poste 3 de plus de 2 pièces par minute. Le poste 3 est donc le poste goulot ou la contrainte du processus.

Une contrainte est souvent une ressource coûteuse. Elle peut être physique, comme le manque de main d’oeuvre, une machine constamment en panne, ou la rupture de composants;   ou informative, comme une contrainte d’ordre réglementaire, un contrôle qualité très long, etc. Cette contrainte peut donc être interne ou externe à l’entreprise. 

Les règles d'or de la théorie des contraintes

La méthode de la Théorie des contraintes comprend 5 phases clés :

  1. IDENTIFIER la contrainte du processus
  2. EXPLOITER la contrainte du processus
  3. SUBORDONNER toutes les autres étapes
  4. AUGMENTER les capacités de la contrainte,
  5. RECOMMENCER

Repérer les sources du goulot d’étranglement

C’est la première phase de la théorie des contraintes : Identifier le goulot 

Commencez par faire un Gemba Walk et demandez à un maximum de personnes où se trouve le goulot. Vous pourrez certainement le repérer en observant un stock important au pied de celui-ci. Mais méfiez-vous ! Du stock ou  des encours au pied d’un poste cela peut être dû au fait que celui-ci attend des composants annexes. L’étape goulot sera alors la logistique, qui tarde à livrer la matière.

Faites vous expliquer en quoi consistent tous les stocks que vous observez et mesurez les temps d’occupation de chacun des postes. Ces stocks ou en-cours abondants encadrent sûrement le goulot !

Quel outil utiliser pour repérer un goulot ? 

Une fois votre Gemba réalisé, la VSM (Value Stream mapping) permet d’avoir une vision globale du processus, d’identifier l’étape la plus lente et l’emplacement de stocks abondants. 

Contrôler et mesurer le goulot d’étranglement

Cette étape fait référence à la 2ème et 3ème phase de la Théorie des Contraintes.

Phase 2 : Exploiter le goulot 

Cette phase a pour objectif de maximiser l’utilisation de l’étape goulot. Elle consiste à identifier ce que l’on peut faire à court terme afin de  dégoulotter, sans se ruiner ! Il y a sûrement des gaspillages que l’on peut réduire ou supprimer très facilement. Cette phase permet souvent d’améliorer la performance du processus d’au moins 20% !

Phase 3 : Subordonner les autres étapes

Lors de cette phase, il faut s’assurer que les étapes non goulots, produisent uniquement selon les besoins du goulot et au même rythme. On passe alors en flux tiré. Si le goulot consomme 1 produit alors on l’alimente  de 1 produit. S’il ne consomme pas, on ne l’alimente pas. Il faut réussir à :

  • baisser la cadence des autres étapes,
  • éviter l’empilement des stocks,
  • diminuer les files d’attente interminables au pied du goulot
  • apprendre à gérer l’inactivité des non goulots

10 % des postes d’une usine sont en moyenne des ressources goulot.  90% des autres ressources sont donc non goulot et leurs activités sont dictées par le goulot et non par leur propre capacité.  Cette phase de subordination est absolument cruciale

L’amélioration de la chaîne de production

Pour améliorer la chaine de production il faut prendre en compte toutes les étapes de la Théorie des Contraintes et plus particulièrement la 4ème et la 5ème phases.

Phase 4 : Augmenter la capacité du goulot

Lors de cette phase on s’attaque aux facteurs qui ralentissent l’étape goulot. On va par exemple recruter de la main d’œuvre supplémentaire, acheter de nouveaux équipements de production, ou simplement éliminer des problèmes grâce aux principes et outils du lean. 

Phase 5 : Recommencer

Il faut maintenant recommencer la chasse au goulot, car souvenez vous, il y en a toujours un dans un processus !

Dans notre exemple de départ, grâce à l’achat de 2 nouvelles cabines de peinture,  au recrutement de 2 opérateurs et à l’élimination des principaux gaspillages, le débit de cette étape est maintenant de 6 drones par minute. Notre goulot est maintenant le poste de découpe de la tôle qui a un débit de 5 pièces par minute.

Mais attention, le processus est tout de même capable de répondre à la demande client qui est de 5 drones / minute.  On peut donc s’arrêter ici car il est inutile et coûteux de  sur-produire !

En conclusion, la Théorie des Contraintes (TOC) permet d’accroître l’efficacité globale d’un processus en améliorant la performance de l’étape goulot. Rappelez vous qu’une heure gagnée sur le goulot entraîne souvent le gain d’une heure de Chiffre d’Affaires, alors qu’une heure gagnée sur une étape non-goulot ne sert à rien…

Des experts de la Théorie des Contraintes ont observé que 80% des organisations se trompent sur la localisation de leur goulot.  Ils ont aussi identifié que, dans la majorité des cas, le goulot se trouve au niveau du Contrôle Qualité, le pire endroit

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Qu'est-ce que la méthode 5S ?

Pourquoi utiliser la méthode 5S ?

La méthode des 5 « S » est une méthode vise à l’amélioration continue de son environnement de travail. Elle permet de chasser la Non-Valeur Ajoutée dans son travail quotidien.

Quels sont les 5S ?

5S est un acronyme japonais qui signifie  :

  • Seiri (整理) traduit en français par Supprimer ou éliminer l’inutile;
  • Seiton (整頓) pour Situer ou ranger les choses;
  • Seiso (清掃) pour (faire) Scintiller ou maintenir propre;
  • Seiketsu (清潔) pour Standardiser ou définir des règles;
  • Shitsuke (躾) pour Suivre et faire progresser.

Nota : Cette démarche est aussi traduite en français par le mot ORDRE.

  • Ordonner ;
  • Ranger ;
  • Dépoussiérer, Découvrir des anomalies ;
  • Rendre évident ;
  • Être rigoureux.

Comment mettre en place un 5S ?

Chaque S a un objectif propre et représente une étape :

SUPPRIMER
Supprimer : Lors de cette étape, il s’agit d’éliminer toute chose qui n’a pas sa place dans l’environnement de travail.

SITUER
Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. « Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place ».
Il existe 3 régles principales à cette étape :

  • définir les règles de rangement logiques par rapport à l’usage qu’on a des différents éléments (tous les jours, semaines ou mois) ;
  • rendre évident le placement des objets ;
  • mettre les objets d’utilisation fréquente près de l’opérateur.

(FAIRE) SCINTILLER
Une fois l’espace de travail dégagé (Seiri) et rangé (Seiton), on peut le nettoyer.

STANDARDISER
Pour bien standardiser son rangement, on pourra dessiner des emplacements pour chaque élément sur son poste de travail ou écrire une règle de rangement dans un document accessible à tous.

SUIVRE
Cette étape consiste à vérifier régulièrement que les 4S précédents sont toujours bien appliqués dans le temps.

Mise en pratique du 5S à la 7-Shapes School

Dans la 7-Shapes School, vous mettez cette méthode en pratique grâce à notre mini-jeu du 5S.

Comment ? Vous incarnez un opérateur qui travaille sur un poste de travail sale et en désordre, et vous avez du mal à trouver vos outils ! Grâce à la réalisation d’un chantier 5S, vous allez Supprimer/Situer/faire Scintiller, Standardiser et Suivre le rangement de vos outils. Résultat garanti ! Vous serez capable à la fin de ce mini jeu de trouver plus d’outils rapidement, dans un environnement propre mais également plus sûr !

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Le 5S dans le monde des bureaux (5S office)

Si la méthode 5S est issue du monde industriel, elle s’applique très bien au monde des bureaux
Les personnes qui ont beaucoup de papiers à gérer , comme les comptables ou les responsables logistique, auront tout intérêt à utiliser la méthode 5S.

Il en va de même pour toute personne qui utilise un ordinateur et créé des dossiers ou reçoit des mails. Elle aura tout intérêt à s’interroger régulièrement sur la pertinence de ces dossiers et de leur sauvegarde, et  sur le type de classement et de conservation approprié à ces différents éléments. Et en plus, c’est bon pour la planète !

Des études ont prouvé qu’un 5S régulier (tous les 3 à 6 mois) améliore la performance d’un collaborateur de 5 à 20% et contribue à son bien-être.

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Qu’est ce que la méthode Kaizen?

La définition du Kaizen

Le mot Kaizen est un mot japonais composé de “Kai”, qui signifie “changement”, et “Zen” qui signifie “bon” ou “pour mieux”. On le traduit généralement en français par : Amélioration Continue. Le Kaizen est un concept clé du lean.

Le Kaizen n’est pas un outil ou une méthode, mais un état d’esprit. Il s’agit de ne jamais se satisfaire d’une situation donnée et de toujours chercher à l’améliorer.  C’est une démarche graduelle et douce, par les petits pas.

Comment mettre en place le système kaizen ?

Pour mettre en place l’état d’esprit Kaizen dans votre organisation, voici 10 règles à respecter :

  • Abandonnez les idées fixes, refusez l’état actuel des choses
    Des améliorations se cachent derrière des processus que personne n’ose remettre en question. Ouvrez votre esprit au changement !
  • Accueillez toutes les idées
    Réalisez des brainstorming et écoutez TOUTES les idées.
  • Attaquez-vous aux processus, jamais aux personnes !
    N’ incriminer jamais les personnes du mauvais fonctionnement d’un processus. Souvent, le processus lui-même n’est pas au point.
  • Cherchez des solutions simples, pas la perfection ! 
    Améliorer votre performance de 40 à 60 % de façon continue, vous approcherez peut-être de la perfection un jour !
  • Recueillez les idées de 10 personnes, plutôt que d’attendre l’idée géniale d’une seule
    Cela permet de faire émerger un grand nombre d’idées, mais aussi des idées plus petites moins coûteuses à mettre en œuvre. Venant du groupe, elles sont souvent mieux acceptées.

  • Utilisez l’intelligence plutôt que votre portefeuille
    Investissez dans les personnes et dans leur capacité à résoudre les problèmes.
  •  Les problèmes sont des opportunités 
    C’est lorsque des difficultés surviennent que l’on est créatif et que les solutions émergent.
  • Répétez « pourquoi » 5 fois 
    Trouvez la cause racine d’un problème avant d’essayer de le résoudre. Utilisez la méthode des « 5 pourquoi » sans sauter d’étapes.
  • Corrigez les erreurs immédiatement 
    Il y a une erreur et vous avez la solution ? Arrêtez tout et corrigez l’erreur. Vous économiserez ainsi beaucoup de temps et d’argent.
  • Essayez et ensuite validez 
    Cette règle facilite énormément le changement. Essayer permet de remonter des données factuelles et évite de rester sur des suppositions ou des idées trop théoriques.

Et enfin, pour couronner ces 10 règles de succès, admettez que l’amélioration est infinie ! 

Masaaki Imai, fondateur du Kaizen Institute donne
3 conseils pour un Kaizen réussi :

Chaque jour

Par chacun

Dans chaque service

Il énonce également le fait que c’est aux dirigeants d’adopter l’état d’esprit Kaizen. Puis de le diffuser auprès de leurs collaborateurs.

Les avantages et bienfaits du Kaizen

Réussir à instaurer un état d’esprit Kaizen dans son organisation, c’est l’assurance d’améliorer ses performances et l’épanouissement de ses collaborateurs. Grâce au développement de l’esprit critique de chacun, l’amélioration de l’entreprise est permanente et la motivation des collaborateurs renforcée.

Souvenez-vous, le Kaizen n’est pas une méthode, c’est un état d’esprit. En clair, l’état d’esprit Kaizen doit être présent lors de l’application de toute méthode ou outils du Lean.

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A quoi sert le diagramme de Pareto ?

Hello hello 👋

Dans cet article, on vous parle d’un outil très important utilisé en Lean Management : le diagramme de Pareto aussi appelé Loi de Pareto ! On vous présente également une version plus approfondie du diagramme de Pareto : la matrice ABC/fmr.
À la 7-Shapes School, cette notion clé est expliquée sous forme de vidéo pédagogique réalisée en Motion Design, de façon à bien détailler et illustrer ces outils.

La définition des priorités d'une entreprise

Dans une usine, on peut avoir des centaines de références à gérer. Afin de hiérarchiser et de définir les priorités d’attention à porter aux différentes références, le diagramme de Pareto est l’outil le plus largement utilisé (cf figure ci-contre). On parle aussi d’analyse ABC ou de règle des 80/20.

Cette analyse permet de classer les références en trois classes :

La Classe A : représente 80% de la valeur (en € ou en temps de fabrication par ex.) et correspond à 20% du nombre de références.

La Classe B : représente 15% de la valeur et correspond à 30% du nombre de références.

La Classe C : représente 5% de la valeur et correspond à 50% du nombre de références.

Le diagramme de Pareto est un outil important dans l’analyse et la prise de décision. Il est souvent utilisé en logistique (stratégie de rangement de ses composants, matières premières,…) ou en production, pour mesurer les références les plus produites. 

La loi de Pareto peut être approfondie en prenant en compte la fréquence de consommation (ou de production). C’est le rôle de la matrice ABC/fmr qui permet de lier valorisation des produits et fréquence d’utilisation.

Comment appliquer la matrice ABC/fmr ?

Pour réaliser une matrice ABC/fmr, on démarre une analyse ABC verticalement et on ajoute horizontalement la fréquence de fabrication ou de consommation des produits comme présenté ci-dessous.

  • f : fréquent, utilisé tous les jours
  • m : moyen, toutes les semaines
  • r : rare, tous les mois ou moins

Pour décider des périmètres projets sur lesquels se focaliser, il est préférable de choisir les produits A, fabriqués fréquemment (A,f, en bleu ciel sur la figure ci contre). Cela ne représente parfois qu’une dizaine de produits mais les projets d’amélioration sur ces produits permettent de réaliser des gains qui se voient tous les jours et représentent une grosse part de votre Chiffre d’affaires.

Il est possible d’élargir le diagnostic aux produits de la classe A fabriqués de manière moins fréquente (A,m), ou aux produits de la classe B fabriqués fréquemment (B,f en bleu clair sur la figure ci-contre). Et ainsi de suite.

La hiérarchisation des priorités

Le diagramme de Pareto, et encore plus la matrice ABC/fmr, hiérarchisent les priorités et les périmètres d’études. Ainsi, les produits en C,r ne seront surement pas une priorité ! 

La répartition des produits évolue parfois vite, il est donc recommandé de recalculer fréquemment la matrice ABC/fmr.

Différentes matrices complémentaires peuvent être créées : une matrice basée sur le chiffre d’affaires, une autre sur le volume ou encore une avec les heures travaillées. Il faut choisir le critère le plus pertinent.

Cette matrice peut être utilisée dans le cadre de projets d’amélioration, lors du choix d’un périmètre à étudier. Mais également dans le cadre d’un projet 5S dans un atelier ou dans un entrepôt logistique afin d’optimiser les emplacements de stockage. En ajoutant la dimension fmr au diagramme de Pareto, la matrice ABC/fmr devient un outil de diagnostic simple et pourtant très puissant !


Zoom sur... l'histoire du lean !

Hello hello 👋

Dans cet article, on vous parle de l’histoire du lean avec pourquoi et comment le Lean est apparu ? Apprendre les concepts du Lean, c’est bien, mais en comprendre les fondements, c’est mieux ! A la 7-Shapes School, notre vidéo sur l’histoire du Lean est présente à chaque début de parcours.

Histoire du Lean, explication du contexte

Pour comprendre l’émergence du Lean, il faut comprendre l’évolution de l’offre et de la demande depuis la 2nde Guerre Mondiale (1945).

En bleu, la courbe de l’offre : montre l’évolution de la quantité de produits fabriqués par les entreprises.

En orange, la courbe de la demande : montre l’évolution de la quantité de produits achetés par les clients.

Histoire du lean : les 30 glorieuses

À cette époque, la demande est supérieure à l’offre. De manière générale, il y a peu de références disponibles pour un même produit. Par exemple, pour le secteur automobile, le choix se fait entre un ou deux modèles de voiture par constructeur, avec peu d’options et les marchés sont avant tout locaux.

Ci-contre, la figure illustre le Taylorisme : modèle d’organisation en vigueur à l’époque. Il scinde l’organisation d’une entreprise en deux populations : les gens qui pensent (les cols blancs) et les gens qui font (les cols bleus).

 Histoire du lean : les années 70

L’offre est maintenant supérieure à la demande dans la majorité des secteurs. Tout ce que est produit par les entreprises n’est pas forcément vendu (c’est donc gâché).

À partir de cette période, les marchés s’ouvrent et la concurrence des pays à bas coûts fait rage. Pour séduire les clients, les entreprises vont proposer plus de références, avec plus d’options. Par exemple, dans le secteur de l’automobile :  différentes couleurs, différents modèles de voiture, de motorisations…

Et de nos jours…

L’offre et de la demande ne cessent d’augmenter avec l’augmentation du niveau de vie et de la population mondiale. On produit des petits volumes d’une même référence qui, mis bout à bout, représentent de gros volumes. Dans de nombreux secteurs, il y a maintenant énormément d’options et le marché est mondial.

Les méthodes de production agiles apparaissent. Elles sont basées sur la maîtrise des coûts, de la qualité et des délais et surtout sur l’adaptation au besoin du client, un modèle largement inspiré du Lean.

Qui a inventé le Lean ?

Le lean est né au Japon chez Toyota, dans les années 50. Après guerre, le Japon est dévasté et n’a pas la force de frappe des entreprises automobiles européennes et américaines. Face à ces contraintes, le constructeur automobile japonais invente un nouveau système :  “le système de production Toyota”, ou TPS.

Contrairement au modèle tayloriste, le modèle d’organisation TPS est moins pyramidal et s’appuie sur l’intelligence collective.

Dans les années 70 à 90, les entreprises occidentales, confrontées aux mêmes contraintes que Toyota, commencent à s’intéresser au modèle TPS, un modèle théorisé et baptisé « LEAN » (ce qui signifie mince ou juste nécessaire) par le MIT dans les années 70.

Histoire du Lean, notre vidéo !

Quels sont les outils du Lean ?

Les outils du Lean sont nombreux et vous aide à améliorer vos processus. Il existe le Takt Time, le diagramme d’Ishikawa, la Valeur ajoutée et la Non-Valeur ajoutée, le 5S, le Spaghetti Flux, etc. Découvrez plusieurs outils du Lean sur notre blog !
Grâce aux formations de la 7-Shapes School, vous pouvez maitriser et maitre en pratique ses outils via notre jeu de simulation d’entreprise !

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Capture d'écran d'un diagramme d'Ishikawa

Zoom sur… l’identification de problème

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“Un problème sans solution est un problème mal posé” disait Einstein. C’est plein de bon sens, n’est-ce pas ? Dans le Lean Management (mais on peut l’appliquer à la vie en général), avant de trouver une quelconque solution, il est primordial de s’intéresser au problème en profondeur afin de pouvoir trouver la cause racine. Et pour cela, il faut se déplacer sur le terrain et utiliser le Gemba Walk (ou tournée terrain). C’est la base !

Pour ceci, nous pouvons utiliser 3 méthodes. Toutes ne viennent pas du Lean, mais combinées ensemble, elles permettent de comprendre le problème avant de réfléchir à une solution ! C’est ce qu’on peut appeler “l’identification de problème”.

 

Le QQOQC

Première méthode et première étape de l’identification de problème. Le QQOQC permet de poser le contexte du problème et d’en définir un périmètre via 5 questions :

  • Qui ? M’a informé du problème et qui est concerné ?
  • Quoi ? Qu’est-ce qui caractérise la situation ? Quel est le problème qui est constaté?
  • Où ? Le problème s’est-il produit ?
  • Quand ? Quelle heure, quel jour, pendant combien de temps, à quelle fréquence ?
  • Comment ? Cela se manifeste-t-il ? Comment avons-nous pris conscience de ce problème ?

Une fois que l’on a définit les éléments de contexte, on peut passer à la suite et aller plus loin !

 

Les 5M

Cette seconde méthode porte différents noms : diagramme Causes-Effets, diagramme d’Ishikawa, 5M ou diagramme en arêtes de poisson. Elle est utilisée pour aller plus loin dans l’identification du problème et permet de les lister de façon visuelle.

Pour construire le diagramme d’Ishikawa, il faut s’interroger sur le problème depuis 5 points de vues différents et classer les causes potentielles en 5 catégories (les 5M) :

  • Matière : les causes liées aux matériaux ou matières premières utilisés
  • Matériel : les causes liées aux machines et outils utilisés
  • Méthode : les causes liées à la qualité des processus mis en place, à la recherche et développement, à la qualité des instructions au poste de travail. 
  • Main-d’oeuvre : les causes liées à l’humain (défauts de formation, absence…)
  • Milieu : les causes liées à l’environnement (température, humidité…)

Petit rappel : On peut appliquer cette méthode et ce diagramme à n’importe quel problème rencontré, quelque soit le milieu dans lequel il intervient (atelier de production, service, magasin logistique…) !

Image d'un diagramme d'Ishikawa

Les 5P

Une fois votre catégorie de cause choisie, une dernière étape, le « 5 pourquoi ». 

Il permet de mettre en évidence la cause racine. Ici, il ne s’agit pas de poser simplement 5 fois la question “Pourquoi”, mais plutôt de créer des questions pertinentes commençant par “Pourquoi” !

Exemple dans la School :

Problème  – Effet : L’opérateur travaille 31% de son temps 

  1. Pourquoi…  L’opérateur ne travaille qu’à 31% du temps total  ? Cause matière 1ère
  2. Pourquoi… n’a-t-il pas de composants (matières 1ères) ?
  3. Pourquoi ? Le logisticien ne passe pas assez souvent
  4. Pourquoi ? Il doit fournir 3 postes de travail
  5. Pourquoi ? Il est tout seul / fréquence trop faible

Parfois, s’arrêter au 3ème ou 4ème « pourquoi » peut suffire. Mais, la cause racine est très souvent plus profonde !

 

Et à la 7-Shapes School, comment ça se passe ?

L’identification de problème est un mini-jeu présent dans les parcours White, Yellow et Green Belt Manufacturing ! 

Le scénario de ce mini-jeu est basé sur un problème qualité dont il faut trouver la cause. Pour ceci, ces trois méthodes sont essentielles et permettent de trouver cette cause racine. Par la suite, elles vont permettre d’appliquer une solution adaptée. L’ensemble de ce mini-jeu est basé sur un Gemba Walk, qui permet de réunir suffisamment d’informations pour identifier la cause du problème en allant interroger les différents personnages de l’usine. 

Image de la boite de dialogue du mini-jeu

Au fur et à mesure du questionnement, on peut remplir la fiche QQOQC. Il permet de comprendre le contexte de l’apparition du problème.

Image de la fiche QQOQC

Ensuite, on cherche à remplir le diagramme d’Ishikawa en creusant plus en profondeur dans les causes potentielles du problème.

Image du diagramme d'Ishikawa dans lequel sont reportés quelques causes possibles du problème

Puis, on essaie de supprimer certaines causes potentielles qui ne sont finalement pas liées au problème. Pour cela, on vérifie chacune de ces causes identifiées et on les élimine ou de les garde !

Image du diagramme d'Ishikawa avec des causes supprimées

Enfin, on utilise les 5P en réunissant tout le monde et en faisant en sorte de poser les bonnes questions. Elles permettront d’arriver à identifier la cause racine.

Image du dialogue des 5P

 

Chacun de ces outils peut être appliqué seul, à l’issu d’un problème sur le terrain, ou pendant une animation journalière de production. Un tableau blanc, un paper board, des post-it, des crayons et surtout un équipe, suffisent à pouvoir faire son premier chantier d’identification de problèmes sur le terrain. 

Vous n’avez plus d’excuses ! 😉

À très vite à la 7-Shapes School ici 👋