Capture d'écran d'un diagramme d'Ishikawa

Identification de problème, comment faire ?

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“Un problème sans solution est un problème mal posé” disait Einstein. C’est plein de bon sens, n’est-ce pas ? Dans le Lean Management (mais on peut l’appliquer à la vie en général), avant de trouver une quelconque solution, il est primordial de s’intéresser au problème en profondeur afin de pouvoir trouver la cause racine. Et pour cela, il faut se déplacer sur le terrain et utiliser le Gemba Walk (ou tournée terrain). C’est la base !

Pour ceci, nous pouvons utiliser 3 méthodes. Toutes ne viennent pas du Lean, mais combinées ensemble, elles permettent de comprendre le problème avant de réfléchir à une solution ! C’est ce qu’on peut appeler “l’identification de problème”.

 

Le QQOQC

Première méthode et première étape de l’identification de problème. Le QQOQC permet de poser le contexte du problème et d’en définir un périmètre via 5 questions :

  • Qui ? M’a informé du problème et qui est concerné ?
  • Quoi ? Qu’est-ce qui caractérise la situation ? Quel est le problème qui est constaté?
  • Où ? Le problème s’est-il produit ?
  • Quand ? Quelle heure, quel jour, pendant combien de temps, à quelle fréquence ?
  • Comment ? Cela se manifeste-t-il ? Comment avons-nous pris conscience de ce problème ?

Une fois que l’on a définit les éléments de contexte, on peut passer à la suite et aller plus loin !

 

Les 5M

Cette seconde méthode porte différents noms : diagramme Causes-Effets, diagramme d’Ishikawa, 5M ou diagramme en arêtes de poisson. Elle est utilisée pour aller plus loin dans l’identification du problème et permet de les lister de façon visuelle.

Pour construire le diagramme d’Ishikawa, il faut s’interroger sur le problème depuis 5 points de vues différents et classer les causes potentielles en 5 catégories (les 5M) :

  • Matière : les causes liées aux matériaux ou matières premières utilisés
  • Matériel : les causes liées aux machines et outils utilisés
  • Méthode : les causes liées à la qualité des processus mis en place, à la recherche et développement, à la qualité des instructions au poste de travail. 
  • Main-d’oeuvre : les causes liées à l’humain (défauts de formation, absence…)
  • Milieu : les causes liées à l’environnement (température, humidité…)

Petit rappel : On peut appliquer cette méthode et ce diagramme à n’importe quel problème rencontré, quelque soit le milieu dans lequel il intervient (atelier de production, service, magasin logistique…) !

Image d'un diagramme d'Ishikawa

Les 5P

Une fois votre catégorie de cause choisie, une dernière étape, le « 5 pourquoi ». 

Il permet de mettre en évidence la cause racine. Ici, il ne s’agit pas de poser simplement 5 fois la question “Pourquoi”, mais plutôt de créer des questions pertinentes commençant par “Pourquoi” !

Exemple dans la School :

Problème  – Effet : L’opérateur travaille 31% de son temps 

  1. Pourquoi…  L’opérateur ne travaille qu’à 31% du temps total  ? Cause matière 1ère
  2. Pourquoi… n’a-t-il pas de composants (matières 1ères) ?
  3. Pourquoi ? Le logisticien ne passe pas assez souvent
  4. Pourquoi ? Il doit fournir 3 postes de travail
  5. Pourquoi ? Il est tout seul / fréquence trop faible

Parfois, s’arrêter au 3ème ou 4ème « pourquoi » peut suffire. Mais, la cause racine est très souvent plus profonde !

 

Et à la 7-Shapes School, comment ça se passe ?

L’identification de problème est un mini-jeu présent dans les parcours White, Yellow et Green Belt Manufacturing ! 

Le scénario de ce mini-jeu est basé sur un problème qualité dont il faut trouver la cause. Pour ceci, ces trois méthodes sont essentielles et permettent de trouver cette cause racine. Par la suite, elles vont permettre d’appliquer une solution adaptée. L’ensemble de ce mini-jeu est basé sur un Gemba Walk, qui permet de réunir suffisamment d’informations pour identifier la cause du problème en allant interroger les différents personnages de l’usine. 

Image de la boite de dialogue du mini-jeu

Au fur et à mesure du questionnement, on peut remplir la fiche QQOQC. Il permet de comprendre le contexte de l’apparition du problème.

Image de la fiche QQOQC

Ensuite, on cherche à remplir le diagramme d’Ishikawa en creusant plus en profondeur dans les causes potentielles du problème.

Image du diagramme d'Ishikawa dans lequel sont reportés quelques causes possibles du problème

Puis, on essaie de supprimer certaines causes potentielles qui ne sont finalement pas liées au problème. Pour cela, on vérifie chacune de ces causes identifiées et on les élimine ou de les garde !

Image du diagramme d'Ishikawa avec des causes supprimées

Enfin, on utilise les 5P en réunissant tout le monde et en faisant en sorte de poser les bonnes questions. Elles permettront d’arriver à identifier la cause racine.

Image du dialogue des 5P

 

Chacun de ces outils peut être appliqué seul, à l’issu d’un problème sur le terrain, ou pendant une animation journalière de production. Un tableau blanc, un paper board, des post-it, des crayons et surtout un équipe, suffisent à pouvoir faire son premier chantier d’identification de problèmes sur le terrain. 

Vous n’avez plus d’excuses ! 😉

À très vite à la 7-Shapes School ici 👋


Personnage sur son poste de travail, le 5S est mis en place

Zoom sur... la Valeur Ajoutée et la Non-Valeur Ajoutée

Bonjour 👋

Bienvenue pour un nouvel article sur la Valeur Ajoutée (VA) et la Non-Valeur Ajoutée (NVA) ! C’est un des concepts les plus importants du Lean Management. Allons tout de suite à la découverte de ces termes !

Qu'est-ce que la Valeur Ajoutée ?

La Valeur Ajoutée, c’est tout le travail effectué par l’entreprise et que le client accepte de payer.

Pour une entreprise qui vend des drones, comme dans la 7-Shapes School, la Valeur Ajoutée ce sera toutes les étapes qui permettent de concevoir et de fabriquer le drone comme par exemple la R&D, la création du design, le montage du produit et son expédition.. Tout ça, le client va accepter de le payer !

Qu'est-ce que la Non-Valeur Ajoutée ?

Par opposition à la Valeur Ajoutée, la Non-Valeur Ajoutée, c’est tout ce que le client souhaiterait ne pas payer dans un processus. Tout ce qui n’est pas lié directement à la commande du client. Par exemple, les déplacements dans l’usine, les temps d’attente des opérateurs, les frais liés à la maintenance des machines, etc.

De manière générale, la NVA est liée aux 7 gaspillages. Il faut donc avoir identifié les gaspillages présents dans son processus afin de pouvoir identifier la NVA et la réduire.

Quel ratio de Valeur Ajoutée par rapport à la Non-Valeur Ajoutée ?

Dans la plupart des processus, il y a beaucoup plus de Non-Valeur Ajoutée que de Valeur Ajoutée. Le ratio moyen constaté est de 5% de Valeur Ajoutée pour 95% de Non-Valeur Ajoutée ! Cela signifie qu’il vaut mieux tenter de réduire la Non-Valeur Ajoutée que d’augmenter la Valeur Ajoutée. C’est un des grands principes du Lean : s’attaquer à la NVA avant de faire plus de VA. Pour cela, on peut faire de petites améliorations simples et rapides en utilisant l’intelligence collective !

La Valeur Ajoutée et la Non-Valeur Ajoutée à la 7-SHAPES SCHOOL

Pour bien comprendre comment chasser la NVA, la 7-Shapes School propose un mini-jeu : l’Analyse Rouge-Vert ! Rouge pour la NVA et Vert pour la VA. Celui-ci est inclus dans tous les parcours de la 7-Shapes School, du White au Green et même dans la Boite à outils du Lean ! 

Dans ce mini-jeu, vous interagissez avec Sophie, opératrice, en charge de l’assemblage des drones. Votre rôle est de l’observer et de déterminer si ses tâches représentent de la VA ou de la NVA.

Ce mini-jeu se déroule en 3 phases :

1. Une phase d’observation avec un premier diagnostic.
Il permet de déterminer le pourcentage de VA et de NVA et d’identifier les gaspillages qui engendrent de la NVA,

Indiquer le gaspillage lié à la non-valeur ajoutée observée

2. Une phase de correction.
Le joueur est invité à revoir les parties du processus dont il n’a pas correctement identifié la valeur ajoutée ou la non-valeur ajoutée,

Tableau montrant le classement des actions selon les VA et NVA observées

3. Une phase d’amélioration.
Elle permet de mettre en place 1 amélioration en fonction des NVA identifiées et de réaliser un second diagnostic pour constater l’efficacité des changements apportés.

Infobulle explicative d'une des améliorations proposées

Envie de mettre en pratique la notion de Valeur Ajoutée et Non-Valeur Ajoutée ?

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Les 7 gaspillages du Lean

Héloé ! 👋

Dans cet article, on se concentre sur le fléau qui touche toutes les entreprises : les 7 gaspillages. La bonne nouvelle, c’est que le Gemba Walk, le Spaghetti Flux, ou encore la VSM permettent de les diagnostiquer et de les éliminer rapidement grâce aux outils du Lean, que tu peux retrouver au sein de la 7-Shapes School. 

Les 7 gaspillages, c'est quoi ?

Les 7 gaspillages sont un des piliers de la philosophie du Lean. Pour atteindre la performance souhaitée et la satisfaction du client, il faut les réduire au maximum ! Les repérer le plus tôt possible pour trouver les solutions adéquates est donc indispensable.

C’est là où ça se corse : le monde a évolué et on s’est aperçu qu’on pouvait ajouter 1 voire 2 gaspillages à la liste des 7 préexistants.

1. Le gaspillage de transport

C’est tous les déplacements inutiles d’un point A à un point B de la matière, des collaborateurs ou des informations d’une entreprise.
Exemple : Un logisticien doit passer d’un poste à l’autre et ceux-ci sont très éloignés au sein de l’entreprise.

2. Le surstockage

Le stock c’est de l’argent et il est donc important pour toute entreprise de le réduire au maximum. Avoir trop de stock (ou trop d’encours de production) peut également provoquer d’autres gaspillages comme la non qualité, des transports inutiles, etc.
Exemple : L’en-cours de production dans la chaine de production est de 50 drones alors que le client ne souhaite que 12 drones. 

3. Les mouvements inutiles

Ce sont tous les mouvements qui se font sur le poste de travail dans la zone ergonomique du collaborateur (à l’intérieur d’un rayon de 1m autour de lui, au delà, on parlera de gaspillage de transport). On parlera en général de problèmes ergonomiques. 
Exemple : Un poste mal rangé ou mal organisé (5S) peut provoquer ce type de gaspillage. 

4. L'attente

C’est le temps qu’un collaborateur passe à attendre avant de pouvoir faire quelque chose sur son poste, ou qu’un produit attend sur une machine.
Exemple : Il manque un composant pour finir de construire une partie du produit, l’opérateur doit donc attendre qu’un autre collaborateur lui apporte ce dont il a besoin.

5. La surproduction

Dans le Lean, on dit souvent que la surproduction est le gaspillage le plus important à réduire. Et pour cause, il est celui qui entraîne tous les autres !
Exemple : Le client veut 12 produits, mais on en produit 14. Le client n’achètera pas les 2 produits en trop qui seront stockés et tout en étant peut être invendables !

6. Le surprocess

Il s’agit de toutes les tâches en plus que l’on réalise sur un poste ou sur l’ensemble du processus.
Exemple :  Remplir des documents de suivi de production que personne ne va lire, ou encore des documents de contrôle qualité inutiles. 

7. Les défauts ou non-qualité

Ils peuvent apparaître à chaque étape de la vie d’un produit : depuis l’étape où l’on conçoit le produit jusqu’à celle où on l’envoie au client.
Exemple : Trop de drones empilés sur une palette, peuvent provoquer des non qualité (les drones tombent des piles, ou sont “écrasés”).

8. La sous utilisation des compétences

On appelle aussi cela l’intelligence collective, ne pas l’utiliser peut nuire grandement à l’implication des équipes dans les projets ou dans un changement d’organisation du travail. Les organisations pyramidales où quelques personnes prennent les décisions pour d’autres personnes, en sont un exemple.
Exemple : Interroger les personnes du terrain régulièrement permet de connaître les vrais problèmes du quotidien et donc mettre en place les actions les plus efficaces.

9. Le gaspillage écologique

Tri des déchets, recyclage, éco-conception, management des énergies et de l’eau, etc.  Toutes les entreprises sont concernées par ce gaspillage. La nécessité de mesurer et de réduire son impact environnemental est d’actualité aujourd’hui.
Exemple : Mise en place de “start & stop” sur une machine, penser à la fin de vie de ses produit, utiliser le moins de matière possible ou veiller à la juste utilisation des énergies.

Comment repérer les 7 gaspillages ?

Première étape d’une bonne démarche Lean : le diagnostic (l’étape “Mesurer” du DMAIC). L’utilisation d’outils de bases est nécessaire (VSM, Spaghetti flux, gemba walk, analyse de déroulement Rouge/Vert…). À vous de trouver la bonne méthode pour traquer le bon gaspillage !

Mais surtout, la vérité est détenue par ceux qui sont au coeur des processus. Ne restez pas dans votre bureau : Think outside the box !

Les 7 gaspillages à la 7-Shapes-School

À la 7-Shapes School, certains gaspillages sont visibles rapidement et facilement grâce à différentes remontées d’informations. Il existe plusieurs manières de voir les gaspillages  :

L’icône défaut en production (quand trop de drones sont empilés les uns sur les autres, ils se cassent)

L’icône attente (quand le poste n’a pas la matière qu’il faut pour pouvoir exécuter sa tache) 

L’indicateur accident et l’observation du nombre de croisement des logisticiens.

Les outils de diagnostic : VSM et le spaghetti flux (gaspillage de stock, transport, non qualité, sur-process…)

Et tous les indicateurs du tableau de bord

La surproduction et le surstockage sont les éléments les plus abordés dans notre nouveau parcours de formation : le parcours Green Belt Manufacturing ! Le parcours apporte de nouveaux outils pour lutter contre ceux-ci comme les changements de séries, le petit train, etc.